一個決策失誤，讓世界最大動畫製作商就此殞落！有效的策略會議應該怎麼開？

你可能沒聽過一家名為宏廣卡通的台灣公司，但它曾被稱作為「東方迪士尼」，當時是世界最大動畫製作商，為迪士尼（Disney）代工，經典動畫《花木蘭》、《小美人魚》、《阿拉丁》、《獅子王》等都出自它手。

隨著其他競爭對手加入，宏廣的代工地位受到動搖，營收也日益衰退。當時的董事長不甘長期「為人作嫁」，決定投入自有品牌。

「這就是一個壞策略的代表，他們並沒有解決原來遇到的困境，反而為自己挖了一個更大的洞。」元智大學終身教育部主任吳相勳解釋，宏廣沒有意識到自己的優勢是工藝，為了自製動畫，他們縮減代工規模，把資金移到新事業，「原本代工問題沒有解決，造血機能還被破壞，就會陷入惡性循環。」

如果大家不相信公司會改變，策略會議就像聽宣誓的大拜拜

曾引導過許多中小型企業執行策略會議的吳相勳表示，這正是台灣中小型企業在制定策略時的問題：對市場的理解有限，比較不會去看自己的核心能力在哪、根據能力做調整。策略的好壞，與制定過程息息相關。一般來說，策略會議是針對公司需要解決的重大難題開設的會議，但許多企業的策略會議像「大拜拜」，因為不認為公司會改變，大家就是來聽董事長、總經理宣誓。

再加上，策略討論事前必須蒐集許多資料，如果經理人準備不足，就會在現場即興發揮，「空泛的話語不只無法說服人，也無法討論下去，最終就會演變成講一些為了證明自己有參與感的話。對組織來說，只是浪費時間。」

吳相勳指出，企業多半對公司的困難點只有模糊的認知，所以需要花力氣探索。他認為，策略會議的前期準備，至少要花上半年。如果是有外部引導人帶著團隊執行的話，首先要跟關鍵決策者、事業負責人溝通，不只是確認他們對策略的理解程度，也要同時釐清組織待解決的難題。

接著，針對這些議題判讀、整理資料，協助他們找到支持論點的證據。在策略會議的前1～2個月，確立會議當天的進行方式。最後，視情況判斷組織是否需要事前培訓，在會議前3個月，帶著經理人熟悉工具。

企業處於停滯、轉型或探索，需要相應的策略工具

吳相勳表示，經過半年的摸索，應該能大致理解組織想解決的問題，他將組織遇到的狀況分為4種，每種情境都有相對應的工具能突破困境：

停滯型企業： 當公司好一段時間沒有成長，他們通常會用《曲棍球桿效應》裡的觀念，讓大家理解這種情況必須做出比較大的承諾，可能是要更多的資本投入，或是做更多小型併購等，該書主要是研究為什麼多數企業的策略表現會如此平庸。

第二曲線： 當公司有清楚的第二成長曲線，就代表組織要「移轉」到新事業。這時他們會以《雙軌轉型》的概念，跟企業討論如何解決新舊事業間的人員衝突、資源分配等。

粗略轉型方向： 當組織已經有個大致的策略方向，就會遇到取捨與搭配的問題。這時會以平衡計分卡裡的「策略地圖」，透過將策略轉化為一組明確的績效指標，讓組織內部可以互相協調。

探索未來： 如果外部環境會有一段長期、劇烈的變化，例如能源行業，就會用「情境分析」切入討論。

吳相勳提醒， 許多人希望策略會議能打出一支「全壘打」——開完會問題就解決了，但這只是解題的開端。 也就是說，策略會議提出的方案不是「解方」，而是「假說」，組織必須在短時間內驗證假說，

「沒有人知道對錯，但沒有這段歷程，你永遠不會知道結果。最怕的就是，認為它是對的，就把一切砸下去。」

一間企業的未來，不應該是賭注，但實際上，滿多企業都會用砸錢來證明自己的勇氣、承諾，就如同宏廣，一個策略錯誤，讓世界最大動畫代工廠，就此沉寂。

吳相勳 profile

元智大學終身教育部主任，目前於上市公司擔任獨立董事，並主持多項產學專案。