大亞集團董事長沈尚弘的職涯，是台灣企業父傳子的典型。台大電機系畢業以後，到美國攻讀 MBA，進入當時的電信巨擘美國電話電報公司（AT&T），工作 4 年後，也升遷有望，1988 年，父親一通電話打來，說該回來了，他就辭掉工作，回到父親創辦的公司。

接班至今 35 年，沈尚弘青出於藍。2003 年接任集團董事長時，公司營收 67.13 億元，到了 2022 年，衝上 267.49 億元，為這家成立已經 68 年的公司，寫下歷史次高，不但穩坐台灣前 3 大電線電纜集團，業務範疇也持續延伸，大從高壓電塔、電線電纜，到電動車馬達裡的漆包線，小至冰箱、手機、耳機內的線圈，都看得到他們的產品身影。

進入大亞以後，沈尚弘「一開始沒有想新方向，專注在本業發展，因為還有很多進步空間。」然而，等到他完成階段性任務，成為台灣首間在超高壓電纜上，獲得台電定型試驗認證的廠商之後，儘管公司穩步成長，他心中卻湧現了一股怎麼往上走的急迫感，「就覺得很悶，到底要怎麼樣，才能成長更多。」

2011 年，沈尚弘跟團隊說，公司不能等到開始往下掉的時候，才考慮轉型，「反而是事業走到高峰之前，就去想第二、甚至第三成長曲線。」歷經一番思索探詢，透過重新界定電線電纜事業的範疇，大亞訂下願景，成為能源串接的領導品牌，搭配「double E」策略，一方面打造能源（energy）產業鏈的上下游服務，包含運輸、傳送、儲存電力；同時憑藉穩健的財務能力，朝新興產業（emerging opportunity）投資，獲得投資報酬的同時，也發掘更多新商機。

沈尚弘相信，「人無近憂，必有遠患。你今天不想想明天怎麼辦，遠患就是未來會有問題。」他身為經營者的使命就是，如果企業的核心能力和業務，都有可能老化、甚至終結，那麼如何確保組織能夠永遠有新的成長動能，「在堅守本業的過程裡，還能兼顧到外面世界在成長、改變所產生的新機會」，將會是最關鍵的課題。

「軀殼不能永生，只有靈魂會永生。」從做電纜，到如今在「能源鏈」（涵蓋能源的產生、傳輸、轉換、儲存到管理），沈尚弘期待透過公司靈魂（包括願景、經營理念、價值、文化，還有財務穩定）的涵養，帶領大亞集團能夠持續找到新的軀殼，企業才能真正永生。

重新定義事業的範疇與邊界，跳脫思考框架，找出成長新動能

Q：求學到就業，似乎都為了接班做準備？
A： 我們從小住在工廠，看著父親（大亞創辦人沈金承）辛苦努力，他的事業對我有太強烈的親切感，加上是長子，責任感比較重。我念台大電機系，父親希望我有些工程訓練，畢竟家裡做電線電纜。出國讀 MBA，還沒畢業就收到美國 AT&T 的 offer（錄取通知），想看看美國大公司是什麼樣子，做了 4 年左右。1988 年，父親打來電話說公司要上市，差不多該回來幫忙，我就辭掉工作，搬回來台灣。

進公司時，上市的前置作業都籌備好了，我就觀察有哪些事可以做：一部分和管理有關，改善公司體質，包括上市後的增資、資訊系統建置、海外設廠，以及採購設備與技術合作的談判等；再來是新計畫，當時要做通信電纜，朝 69kV、161kV、345kV 超高壓電纜發展。

早期的發展，不能說是找新方向，本業還有很大發展空間，直到 2004 年前後，都是環繞電線電纜，朝垂直整合跟水平整合，現在我們的超高壓電纜在技術上、品質上，還是領先廠商。

Q：2003 年接集團董事長，2022 年營收 267 億元，做對哪些事？
A： 2003 年之後幾年，我們完成了超高壓電纜最高等級，一步步走向更大規模；還成為第一家拿到台電供應資格的廠商；海外布局也不錯，但是就覺得有點悶，好像不知道怎麼往上走。

一般做法是，朝核心能力去想，還能長出什麼新東西？所以我們試著從電纜裡的銅線出發，發展處理金屬的能力或處理金屬風險的能力，走向非電線電纜用的銅合金，像是 IC 封裝焊線用的銅銀合金、銅鈀合金、純銅焊線；或做銅球、銅粉給PCB（印刷電路板）產業做電路。接下來也往錫發展，還做些投資，失敗的學費和教訓都有。

2011 年左右，我們找顧問協助，尋找成長機會，討論過程裡，靈光一閃： 換個角度思考我們在做什麼事業，電線電纜只是在處理金屬嗎？這個定義其實局限了自己的 business scope（事業範疇），給自己畫個框框，只在框框裡面。我們重新思考，漆包線是在做能源的轉換，電線電纜是在做能源的傳輸，想像的空間完全不一樣。

從能源轉換的角度想，漆包線可以用在電動車馬達、耳機、變壓器，從電能、動能、光能、到聲能，是很大的議題；從能源傳輸的角度看，一定要電線電纜嗎，無線充電呢？甚至再往前看，什麼是能源，我們還有什麼機會？ 這很有趣，重新定義 business scope，想法就不一樣，往上可以看到能源的產生，往下看是能源的儲存和管理 ，接著就看你有多少資源，發掘多少機會。

我們找到了一個滿特別的定位，就是能源的產生、傳輸、轉換、儲存到管理，我把它叫做能源鏈，也成為我們的願景：能源串接的領導品牌。

沒有永續的事業、永生的項目，發展第二、第三曲線，投資於未來

Q：擴大本業規模和拓展新事業之間，如何抉擇？
A： 我們雖然沒有賺很多錢，但是我回台灣 35 年來，只經歷 3 次虧損，都是環境有大變化。也因為扎扎實實地經營，其實沒有很大的急迫感要改變。可是成長這個議題對我們來講就是，不是等公司往下走，才開始想這個事。第一個要認識問題，第二個才可以去思考怎麼辦。

我喜歡跟人家分享，有些百年企業，如果本業能夠讓他們隨著世界潮流變化，順著成長，那是最棒的。只是當企業做不好、倒掉了，商學院教授就會寫case study（案例研究），說他們固守本業，不知道外面新的機會。另一個百年企業倒了，教授又說他們一下子今天做這個，一下子明天做那個。

所以，企業為什麼會倒，基本上不是固守本業或有沒有去追尋新機會，只是說，你在堅守本業的過程裡，怎麼兼顧到外面世界成長？ 我想，這才是正確的命題。

Q：事業的永續，是經營者的重要使命？
A：我一直沒搞懂，是人無近憂，必有遠患，還是人無遠患，必有近憂，哪個說法才對。反正我是相信人無近憂，必有遠患。你今天不想想明天怎麼辦，遠患就是未來會有問題。一個 68 年的公司（大亞成立於 1955 年），我參與了 30 幾年的成長跟轉變，台灣很多公司活不到 68 年，到了第 68 年，獲利一直往上，應該也是還可以啦。但是，你會想，好像還有機會再往上爬、維持朝氣。

永續（非指環境永續），其實就是企業能夠一直延續自己的生命。人家說，只有靈魂能夠永生，軀殼不能永生，這句話應用在企業是什麼意思？我的解讀是，軀殼是公司在做的事業，世上沒有永生的事業、永生的項目，而且你不要忘記，未來有一天也會成為過去。所以，永續是要不斷地投資於未來，找尋未來的機會，這個未來不管是你的本業，或其他新興機會，絕不能只擁抱過去。

至於靈魂，大概就是 2 個東西，一個是公司的經營理念、價值、文化，另一個更實際，是財務。要投資於未來，一定要有足夠的財務穩定性跟安定性，才有追求未來的luxury（餘裕）。這也合乎韓第（Charles Handy；知名管理大師）講的，等到成長曲線往下走，才開始找第二條、第三條成長曲線，太慢了，可能已經在救火了。我們現在的 double E 策略，是希望能源（energy）事業這個軀殼，帶給我們回收，維持 10 年、20 年，但是軀殼會老化，重點還是怎麼投資於未來，找下一個新興機會（emerging opportunity）。

Q：發掘新興產業時，要注意什麼？
A：企業必須評估自己的資源，去思考策略。資源愈多，可以跨出的腳步就愈大，做法愈不一樣。因此，在公司成長過程裡，厚植財務資源很重要。接下來只是說，怎麼把握這個新興機會。從這個角度來看，創投對我們意義重大，讓我們可以投資未來的事業，而且泰半是我們沒能力做的事業。

像投資保瑞（生技股王），除了帶給我們財務報酬以外，也讓我們有機會參與張子文老師（國際知名免疫學者）創立的免疫功坊。透過創投，積累成功經驗和知名度，能夠再幫我們找到更多投資機會，慢慢你會發現一條線，是幾個點形成的，兩個點形成一條線，三個點就是一個面，那如果四個點呢，三度空間的可能性就存在了。

Q：如何管控風險？
A：沒有人能夠告訴你，往這邊走，會碰到什麼機會，未來會如何，如果有這麼一顆水晶球，就太好了。多半是你做了一件事，慢慢布局 5 年、10 年，看看會得出什麼。傳統對於風險的說法是，就算跌一跤，也要抓一把沙起來。我的看法是，你可以跌倒，但不能爬不起來，如果你覺得跌這一跤，會爬不起來，這個風險顯然是你不能承受的。

我看風險大概是說，第一，我們是不是可以承受；第二，往這個方向做，新事業對我有什麼策略上的意義、能夠衍生出什麼新機會、可以帶給我怎樣的報酬。

在可運用的資源裡面，也要有分配的想法。像我有 2 個 E（能源和新興市場），一個 E 裡面，又有好幾個項目，風險屬性也不同。掘井九軔，差那麼一點點就要出水（出自《孟子》，掘井九軔不及泉，猶為棄井），所以要堅持。問題是，你怎麼知道這個井是再堅持一下就會出油，還是不要再繼續下去？

很多東西是直覺也好、哲學也好，沒有一個公式， 我的想法是「得之我命，失之我幸」。有時候你沒有拿到，反而是一種祝福，該你得到的，就是你的命，要認真好好去做。

民主地尋求共識，明確地設定組織走向

Q：在 AT&T 工作，學到什麼？
A： 大概 4 年期間，我做了 3 個工作，你看得出來，大公司要培養一個人，就是一直 rotate（輪調）。我的第一個主管告訴我，我的工作就是 G&A，G 是一個電腦資訊系統名字的首字母，A 是 all others，只要是我有興趣、覺得對公司有幫助的事，需要的訓練和知識，都自己負責，他只提供資源。這影響到我後來對同仁的態度比較 liberal（自由開放），你來跟我講，你要去上這個課，我就讓你去。公司的 double E 策略，也可以回到 G&A，我會跟團隊講，在能源這個框架之外，不要忘了看看其他可能性。

後來我又經歷 2 個老闆，一個是美國陸戰隊出身，比較威權式領導，我說什麼你就做什麼，沒試過不要跟我說不。另一個老闆是參與式領導，花很多時間尋求共識，要討論、溝通，做決策花很長時間，可是做了決定，推動就很快，因為大家有共識。

你說我是威權型，還是參與型，應該都有。但是，如果靠共識，就可以產生好決策，投票就好了。因此，不是所有人的意見都等值，領導者絕對不是完全靠民主來做決定。就好像投票，張忠謀的經歷、知識和見解，讓他的 1 票最值錢，相當於於 9 票，其他人加起來說不定才等於 1 票。

領導者心中有定見，不表示你不聽同仁意見，只是最後拿主意的還是你。我有一個決定，也必須透過讓大家尋求共識的方式，來支持這個決定。我只要確定，大家是朝同一個方向划槳，這樣才省力，停止內耗，至於你是反手、順手拿槳，都不重要。

Q：找出成長曲線的過程，如何看待人才？
A：一個人基本上大概分成3個部分：人格最重要，包括 integrity（正直、誠信）、是不是team player、好相處（能跟同事好好合作）。其次是動力（motivation），有的人什麼都很好，但是你要他再往上一層樓就不要。最後一個才是專業能力，也最容易取得，只要隨著時代變革去學習訓練。

我加入公司以來，只有同仁自己離開或退休，從來沒有我認為說這個人不行，請他走。我的哲學是，人沒有萬能，都有優點跟缺點，你要知道他的優點，避開他的缺點，讓每個人得到最大的發揮。

我是相信「人無近憂，必有遠患」。你今天不想想明天怎麼辦，遠患就會慢慢出現，未來你就會有問題。

Dos
1｜要從核心能力延伸，再去找新的方向發展。
2｜認識問題、發現問題，是改變的第一步。
3｜講我們相信的事情，然後去做我們講的事情。

Don'ts
1｜事業要再堅持還是放棄，這沒有一定標準。
2｜如果靠共識就有好決策，大家投票就好了。
3｜老天爺不要你做的事情，其實也不用懊悔。

Profile

沈尚弘

台灣大學電機系學士、美國埃默里大學（Emory University）企管碩士。曾任美國電信大廠 AT&T 經理，1988 年返台，進入大亞電線電纜公司。1997 年接任大亞總經理，2003 年接任董事長。接班以來，帶領集團從傳統電線電纜事業，思考如何改變企業，如今成為能源串接品牌的領導者。

大亞集團

1955 年由沈大枝、沈金承二位創辦人成立大亞實業廠，1962 年更名為大亞實業廠股份有限公司，生產高壓橡膠電線電纜，1988 年上市。主要產品包含：交連聚乙烯電力電纜、漆包線、塑膠電線電纜、裸銅線、通信及光纖電纜。2015 年轉型，定位為「能源串接的領導品牌」，提供能源產生、傳輸、轉換、儲存到管理的完整能源鏈服務。集團包含大亞、大恒、大展、大亞越南、大亞綠能科技等公司。2022 年集團營收創下 267.49 億元佳績，淨利 8.41 億元、EPS1.24 元。