策略設計其實不外乎以下幾項關鍵決策的選擇與「排列組合」，包括：產品、市場、垂直整合程度、規模、地理涵蓋範圍及競爭優勢等。簡言之，即是企業應針對外界環境的趨勢以及本身條件的高下，構思未來在這些決策上所應呈現的「形貌」，然後以這些基本決策為核心，統整組織內部各部門以及各層級的努力方向。
串連市場、生產與品牌客戶，扮演「跨域整合者」
台灣除了缺乏自然資源之外，最大缺憾是國內市場規模不足，這使每一個市場區隔都不足以進行有效率的產品與行銷創新，而且創新往往很快會被模仿，使創新所帶來的利益難以持久。再者，由於市場總量小，如果有1、2家成功，很快就形成寡占的局面，其他廠商的發展空間就會受到排擠。
在此一「島國」形勢下，我們很早就走向國際化。然而若在國內並無成功經驗，或市場支撐，貿然走向國際將面對極大挑戰。由於不易直接接觸到外國最終消費者，造成台灣廠商與外國消費者之間，雙方互不了解，這使得多年來，外國進口商與通路商的關鍵角色大幅壓縮了我們的利潤，而在世界市場上「自創品牌」成功的台灣企業也如鳳毛麟角，屈指可數。
近20～30年來，傳統工業生產基地外移，使它們在產業價值鏈上的角色日益像是「跨域整合者」，也就是市場在歐美，工廠在亞洲，品牌屬於外國品牌商，只有研發設計在台灣。在所謂高科技產業中，情況也相差不遠。從各種電子零組件的製造，到大規模的代工組裝，大部分電子通訊相關企業也都是世界供應鏈的一環。只要角色扮演成功，就可以成為供應鏈中不可或缺的一員，也可以享有相當水準的利潤與談判地位。
善用全球人才，靈活垂直整合
近年來也有一些企業希望能爭取到供應鏈中的主導地位，藉助於自創品牌以及通路關係的掌握，再加上研發技術的創新，成為世界產業中的領導者之一。
他們在策略上整合了全球的資源：工廠位於效率與工資合宜的地方，有自己的工廠，也有外包給別人的部分；有自有品牌，也同時為外國品牌代工，分進合擊，進入世界上不同的目標市場；研發基地分散在世界各地，善用各地的研發能量；在資金調度方面，也與世界各國的金融機構合作。將來甚至打算將各子公司在不同國家分別上市。
這種企業的「垂直整合程度」十分靈活，供應鏈跨足世界各地，競爭優勢在於善用世界各地的人才與人力，包括研發、製造、銷售，當然還必須有總部的制度與高階管理人才。至此境界，其實很難被歸類為「台灣企業」。然而這樣或許是很多企業未來可以努力的方向。
當很多企業都朝此方向發展，我們就得開始為台灣的「人」擔心了。當資源與人才都全面全球化，我們的年輕人，無論是技術或管理，就必須在各方面都達到世界級的水準，才會被這樣的「台灣企業」所吸收聘用。若做不到「世界級」，則這些台灣企業的成功，其實與我們也沒有什麼關係。
台灣的企業現在應強力督促各級教育機構，並鼓勵政府、家庭，甚至整體社會，踏踏實實的投入精神與心力，把我們下一代的人力素質、價值觀念、敬業精神、知能與見識等，提升到「世界級」的水準，這樣才可使「人」成為台灣企業的重要競爭優勢之一，而且也唯有如此才能使全民經由這種高水準的參與及貢獻，得以分享台灣企業策略成功的果實。
司徒達賢 profile
畢業於國立政治大學企管系、美國伊利諾大學、美國西北大學，台灣首位專研企業策略的博士學者，榮獲「管理獎章」、金書獎等殊榮，後來成為台灣個案教學法先驅，打造「政大企家班」專門培養企業家，現為政治大學名譽及講座教授。
