加速 IBM 取得市占的策略，為何反而養大了競爭者？一個好策略，應具備 2 大特徵

在 80 年代初期，個人電腦興起，當時的蘋果電腦（Apple）率先進入市場，銷路持續升高，眼見蘋果電腦快速吃下個人電腦市場，原本立足大型電腦市場的 IBM，決定加入競爭。IBM 為求快速進入市場，採取「快老二策略」，透過大量廣告、技術外包（向英特爾購買微處理器、向微軟購買作業系統）、開放系統設計等，在 2 年內取得個人電腦 2/3 的市場。

IBM 的策略成功嗎？《策略精論》指出，短期來說，快老二策略確實讓 IBM 打入市場，但長期而言，卻對 IBM 造成重大影響。IBM 的技術外包、開放系統設計，導致推出的產品沒有模仿障礙，創造了其他競爭者崛起的機會。加上後來市場對於個人電腦的需求逐漸取代大型電腦，IBM 的優勢不再，股價從 1987 年的 180 美元，一路跌到 1994 年的 44 美元。直到新任執行長薩繆爾．帕米沙諾（Samuel Palmisano）上任，不再將自己視為銷售電腦的公司，而是轉型成協助企業解決資料處理問題的供應商，股價才止跌回升。

IBM 印證了，策略的好壞，攸關企業的存續。正確的策略帶領公司走向成功；錯誤的策略則須需長久的時間修正錯誤。然而，策略是正確或錯誤，不容易一望即知，以下整理出優秀策略的常見特徵：

好策略能重寫遊戲規則，或創造新市場

1.策略創新，尋找差異化：

《策略精論》一書指出，所謂的策略創新（strategic innovation）意指企業以全新的方式經營，改變原來產業競爭的法則，重新塑造遊戲規則，是企業建立差異化的基礎。IBM 當年的失敗即在於未能創造差異化的競爭方式，反觀台積電即是策略創新成功的例子，當年在美、日半導體大廠上下游垂直整合的傳統做法下，台積電聚焦代工業務切入，成功建立了台灣半導體代工業在全球市場的領先地位。

2.取代、破壞，創造新市場：

創造新市場的方式有很多，包括創造性破壞（creative destruction）與破壞性創新（disruptive innovation）。《航向藍海》寫到，創造性破壞是指以更先進的新科技、產品或服務，取代舊有的，例如數位攝影破壞了底片攝影產業。破壞性創新則利用較低階的科技，服務市場龍頭不在乎的市場，逐步進攻，最後取代市場領先者。例如網飛（Netflix）以月費形式提供影片租借服務切入影音產業，當時的龍頭百視達（Blockbuster）並不以為意。然而免除滯納金的模式，成功吸引客群，網飛從此立足，更創造了線上串流平台，最後使得百視達走上末路。

試圖兼顧衝突的目標與利益，則是壞策略的徵兆

策略大師理查．魯梅特（ Richard Rumelt）在《好策略．壞策略》一書提醒，「一個好策略，包含針對眼前局勢的『診斷』；建構或辨識可處理的關鍵問題的『指導方針』；以及依據指導方針，設計一套與之對齊、協調一致的『行動』。」3 者缺一不可，強調無法辨識眼前障礙，便無法產生策略，更無法訂出協調一致的方法來解決問題。

《策略精論》也指出，策略是困難的抉擇。許多企業求好心切，追求各種不同的目標，然而企業資源有限，不可能樣樣都好。要在各式各樣的目標中做出選擇，就得倚靠策略的指引。《好策略．壞策略》也提醒，企業企圖兼顧各種相互衝突的目標，追求難以兼得的利益，都是錯誤策略的成因。