想賣葡萄酒，為何更要研究不喝紅酒的人？最容易被對手忽略的競爭因素：非顧客

在澳洲，有個私人酒莊，不用高規格的行銷、深奧的葡萄酒術語，也不強調酒莊的年份與地位，卻是2003年美國瓶裝紅酒的銷售冠軍，也是美國進口葡萄酒銷售排名數量第一的品牌。它是澳洲卡塞拉酒廠（Casella Family Brands），1994年，酒廠二代經理人約翰．卡塞拉（John Casella）接班，起初也在葡萄酒市場中辛苦掙扎。

大約在2000年代，美國是葡萄酒銷售數量在全球排名第三，但是這個年產值近200億美元的市場（約新台幣6200億元），也過度擁擠。除了有美國國內的品牌，還有來自法國、義大利、西班牙、智利、澳洲等世界各地的進口酒，瓜分美國的紅酒市場。前8強的業者，占了75%的市場銷量，而剩下的25%，則由1600多間釀酒廠分走。

如何從中脫穎而出？卡塞拉發現，葡萄酒以外的酒業市值，例如啤酒、雞尾酒，酒類銷量是葡萄酒的3倍，表示其實葡萄酒還有很多未被開發的市場，而那些不願意喝葡萄酒的人，就是覺得葡萄酒太過複雜，喝不懂、也不知道如何挑選。

從不喝葡萄酒的人著手，降低消費的入門門檻

於是，卡塞拉的問題，就從「如何在擁擠的市場進行競爭？」，變成「如何吸引不喜歡喝葡萄酒的群眾？」卡塞拉降低葡萄酒的入門門檻，推出名為「黃袋鼠」（Yellow Tail）的品牌，只提供紅酒與白酒2種選擇，降低酸澀感、並增加水果甜味，讓葡萄酒變得更好入口。

他們在瓶身上印製了一隻形象鮮明的袋鼠，並送給零售店員印有商標的帽子、T恤，讓店員變身「黃袋鼠大使」，並且打出「簡單、有趣、每天都能開懷暢飲的葡萄酒」的口號，強化品牌平易近人的形象。不用花大筆行銷費用，黃袋鼠推出不到2年，旋即成為美國葡萄酒瓶裝市場第一名的酒類。

這個例子說明，在制定策略時，要分析競爭對手與環境，才能有個好的起點。管理學者金偉燦（W. Chan Kim）在《藍海策略》中提到，以葡萄酒莊的例子來說，雖然當時在美國有高達千餘家業者，但其實從競爭因素來看，他們提供給消費者的價值，差異不大。不論是高價或低價的葡萄酒，售出產品的關鍵，不外乎售價、葡萄酒的性質、 高規格行銷、酒莊地位、口味的複雜性。

大部分的競爭者，通常也只會加強既有的競爭因素，導致一個市場擁有太多類似的產品。金偉燦認為，必須要從根本改變你對於策略的想法，首先， 你需要分析的客戶，並不是現在的客群，而是「非顧客」的客群，他們的痛點是什麼？為什麼不願意採用你的產品？ 如果你能擴大市場的開口，把「非顧客」的族群，也納入考量，那麼他們所提出的需求，就會形成你獨有的優勢。

金偉燦提出4項行動架構，包括消除（eliminate）、減少（reduce）、提升（raise）與創造（create）。「消除」，是指過去被視為理所當然、但價值已經流失的服務，例如，黃袋鼠酒就是去高級化、拿掉複雜的酒類術語，讓葡萄酒變得平易近人；「減少」，是檢視產品或服務是否設計過度，只為超過競爭對手，減少酒的種類就是一種做法。這些做法有助於企業改善成本結構。

而「提升」和「創造」，則能夠提高企業價值。「提升」，是改善客戶必須將就的點，例如，太陽馬戲團改變傳統馬戲團的做法，把表演搬進劇院，讓觀眾不必再席地而坐、也不必忍受演出途中會有小販來叫賣；「創造」，創造全新的服務或產品，滿足顧客也沒想到的需求，例如，美國最大低成本航空西南航空（Southwest Airlines），就是增加他們在小機場的據點，創造更便利的運輸服務，吸引懶得舟車勞頓的旅客。黃袋鼠酒，則是提升與零售店員的互動、創造趣味與易入口的特性。

考量對手的目標、對自身的想法，才能有效預測對方的行動

不過，策略大師麥克．波特（Michael Porter）在《競爭策略》提到，當你展開行動時，對手也不會原地不動，尤其是當競爭對手也想要擴大市占時，衝突難以避免。因此，在制定策略時，也必須把對手的動向納入考量。

《競爭策略》提出「競爭者分析」應涵蓋4項元素：未來目標（競爭者的目標）、現行策略（現在如何競爭）、假設推論（競爭者對自身以及產業的看法）、能力（企業的長處與短處）。波特認為，大部分企業，都有辦法分析競爭對手的能力與策略，但是真正會影響對手行動的，卻是對手的目標，以及他對自身與產業的想法。

例如，自認為很有社會意識，或是產業領袖、低成本製造、或銷售隊伍最強等等，這些對自身的假定，會影響公司行為及對事情的反應方式。假設遇到對手降價，自認為有成本優勢的公司，也許就會自行降價，教訓削價競爭的對手。也有一種狀況是，競爭對手假設錯誤，例如，自認為顧客非常具有忠誠度，因此不跟著市場調降價格，結果導致客戶流失。

檢視各類假設，可讓我們認出某些經理人的偏見，蒙蔽他們對環境的認知，有助於公司釐清，哪些行動可能遭受報復、哪些行動不太可能被立即反擊。如果對手不打算擴大市場占有率，反而更看重技術地位、社會形象等等，當你進入市場、或有新動作時，對方的反應可能會比預期和緩。另一個觀察重點，則是競爭對手管理階層的作風，他過去執行過哪些策略？這些類型在當時是否行得通？如果行得通，就有很大機率，在下次採取同樣做法。

隨時關注環境變化，提早警覺潛在危機

最後，《早稻田MBA經營策略筆記》提醒，領導者也要預測產業的趨勢，以辨別自身產業的機會與風險。整體而言，產業會發生5種變化：置換、省略、結合、選擇多樣化、附加。置換，代表產品變化，例如，傳統相機需要底片，但數位相機就變成記憶卡；省略，表示產品被跳過了；結合，把2種以上的產品或服務融合在一起，經常發生在上下游的產業鏈中，例如，底片與相機一體化的「拍立得」。

選擇多樣化，消費者可以用不同方式，完成同一件事情，例如，過去在相簿看照片，現在是透過電腦和手機看；附加，出現全新的使用方式，像是相片到了手機時代，還增加了傳送的功能。從這些觀點，思考自己的產業、哪些環節，可能會發生以上變化。

《策略思考的技術》提到，外在環境會先出現一些徵狀，例如，法規的變更、新技術出現、消費世代的交替、總體經濟變化、異業加入或者併購等。因此企業在思考策略時，除了觀察競爭對手、自身能力，也要把目光放遠，查看是否有潛在的危機。