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台灣首家數位銀行,如何成為獲利王?運用 3 策略,扭轉燒錢業務、成為賺錢生意!

2023-10-26 採訪・撰文 吳美欣
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在 2023 年 3 月,王道銀行在法說會上宣布:2022 年獲利創歷史新高,稅後純益新台幣 50 億元,每股盈餘(EPS,earnings per share)1.80 元,股東權益報酬率(ROE,return on equity)13.59%,即使扣除掉子公司台灣工銀租賃與日盛國際租賃的合併案,稅後純益也有 20 億元。綜觀台灣純銀行股 2022 年的 ROE,清一色都在 10%以下,王道銀行可說是名副其實的獲利王。

然而,在 6 年前,王道銀行正經歷一場劇烈轉型。

王道銀行的前身是台灣工業銀行(簡稱台工銀),在 1990 年代,專門提供工、礦、交通與其他公用事業的存放款服務。然而,因為法規受限,工業銀行無法提供大眾存放款業務。當時市場上有 3 間工業銀行,2000 年後,一家被兆豐銀行合併、一家改制為創投公司,只有一家成功轉型成商業銀行,就是現在的王道銀行。

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經理人
延伸閱讀:麥肯錫:4大關鍵技術,改寫金融業的營運模式!銀行業者準備好了嗎?

扭轉1:最佳化手邊資源,從工業銀行轉商業銀行

台工銀在 2017 年改制成商業銀行,更名為「王道銀行」,是台灣第一間以數位銀行為主要經營型態的銀行,主打所有業務都能在網路上完成。「轉型成商業銀行,對銀行的流動性與穩定性非常有幫助,」王道銀行總經理李芳遠說,個人存款除非發生擠兌(指存款客戶大量提領金融機構的存款),不然錢不會全部跑掉 ,但是企業客戶突然有需要,可能馬上就會匯走數十億,「你去哪裡找這些錢?所以轉型為商業銀行有必要。」

在轉型初期,王道銀行希望藉由數位金融,服務更多未被開發的金融小白。只不過,數位金融對許多銀行來說,都是燒錢的業務,因此王道銀行的目標不是要跟其他銀行搶生意,而是把台工銀時期的客戶「挖一點」到自己身上。透過原本的企業客戶,滿足個人金融業務的缺口,「我們的資本額無法跟其他銀行抗衡,不可能卯起來廣開分行,必須根據手上資源,去想怎麼在這些資源裡,做到最佳化。」

扭轉2:先抓緊穩定、低利率族群,再切入風險高群,加速獲利

踏入個人金融(下稱個金)服務的初期,他們選擇的放款對象以傳統三師(醫師、老師、律師)與企業高階經理人為主。這群人屬於優質客群,有固定收入、還款穩定,但缺點就是借貸利率低,銀行能從中賺取的利息差較少。

「大概從 2017 年做到 2022 年,我們小有規模了,就把風險胃口放大一點點,」除了一般信貸,自 2022 年起,他們也推出針對風險、利潤較高的族群,如外送員,推出小額信貸服務。

2022 年初,王道銀行把個金與企業金融(下稱企金)部門,整併成金融業務處。企、個金業務會一起拜訪客戶,幫企業主做理財規畫。李芳遠舉例,做外銷的顧客,一定會有外匯收入,以前只有企金業務拜訪,只會幫企業做外匯服務,忘記客戶本身也有換匯的需求,原本可以承作的生意就會流入他行。

現在企、個金業務連結變緊密,只要企業客戶同意,王道銀行就可以直接幫他規畫風險管理、換匯或是保險等業務。「以前忘記這件事,現在要把它拿回來,」透過把產品與客人的連結極大化,無形中,EPS、ROE 就會上來。2023 年,王道銀行上半年累計合併稅後純益為 20.71 億元,累計 EPS 為 0.5 元,年增 56%,「光前 8 個月個體稅後淨利便超過 19 億元,已接近去年全年扣除一次性收益後 20 億元的水準。」

組織彈性好,也成為王道銀行的優勢,「我很不喜歡同仁有什麼派系,我希望工作氛圍相對是大家開心的、事情共同完成,」多數企業在部門整合時,可能會衝突不斷,但是在王道銀行,有什麼爭議,就是到總經理面前「吵一吵」,事情很快就結束。

扭轉3:人是最重要的資產,讓整體薪酬每年成長

同樣道理也適用內部作業流程,「我經常要求同事,(貸款)你要做趕快做,不能做,就趕快講不能做,不要過了 6 個月,才說額度出不來,這會耽誤到客人用款的時程,」像是企業會因為股權調整,會有過渡性融資(指暫時性貸款)需求,他們很快就能完成一個案子,「所以我們的香港分行,即使在超過百家銀行的大環境裡,也經營得很穩健。」

在企金客戶上,他們也持續拓展與調整客戶結構,以提高利差。獲利之餘,他們也希望發揮貢獻,發行公益認同卡(簽帳金融卡)、推動影響力存款專案,鎖定認同該機構的客戶,把行銷費用轉為回饋該公益機構,「我們投入成本少、有存款,客人有黏著度,還可以做好事,對 3 方來說都是 win-win(雙贏)的事。」

延伸閱讀:放棄一步到位,轉型就像收拾髒亂房間!3 項具體辦法,幫金融業完成數位轉型

從工銀轉型為商業銀行,李芳遠認為,人是企業最重要的資產,他們有許多待了幾十年的員工,即使組織轉型也沒有流失。近年,王道銀行也積極推廣員工信託持股,獎金也與淨利、ROE 掛鉤,並推出接班人計畫,希望能為公司留下更多潛力人才,「看到每個同事都有好的報酬,每年整體薪酬待遇往上走,就是我最大的心願。」

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王道銀行總經理李芳遠:「看到每個同事都有好的報酬,每年整體薪酬待遇往上走,就是我最大的心願。」
侯俊偉 攝影

李芳遠 1968 年生,清大動力機械系學士、英國曼徹斯特商學院企業管理碩士。曾任匯豐(台灣)資深副總裁暨工商金融業務處負責人、王道商業銀行香港分行行長,現為王道銀行總經理。

王道銀行 創立時間|1999 年,2017 年後改名為「王道銀行」 員工人數|約 1100 人 營  收|2022 年個體淨收益 90.64 億元 營運項目|企業金融,含環貿金融、財務金融、證券化與信託業務;個人金融,含存貸款、投資理財、保險等

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數位時代

台灣品牌如何站穩全球市場?MOOIMOM、大研、特力借力亞馬遜,以創新與信任打造品牌護城河

2026-07-20 經理人 x 亞馬遜
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在全球市場競爭日益激烈、消費持續升級的時代,消費者比起追求最低價格,更願意為品質、安全與品牌信任買單。品牌之間的競爭,也逐漸從價格競爭,轉向價值競爭。真正決定品牌能否站穩全球市場的,不只是做出好產品,而是能否持續理解消費者需求、快速創新,並建立值得信賴的品牌。

對擁有深厚製造底蘊的台灣品牌而言,這正是一項重要優勢。近年來,越來越多品牌透過產品創新回應市場需求,並以品牌信任建立長期競爭力,在全球市場脫穎而出。而亞馬遜透過全球市場、消費者洞察與數據工具,協助品牌快速驗證市場、持續優化產品,讓更多台灣品牌得以將在地優勢轉化為全球競爭力。

拒絕等待完美,MOOIMOM 透過出海、迭代快速進化

新創母嬰品牌 MOOIMOM 自 2016 年創立起,便瞄準全球市場,MOOIMOM 創辦人周靖棠指出,近年來,台灣新生兒人數持續下滑,若一開始就只做台灣市場,花去的時間、開發成本都無法撐起未來的成長性,「所以我們第一天就決定『Go Gloabl』,這對新創非常重要。」

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新創品牌MOOIMOM瞄準母嬰市場,有鑒於台灣新生人口持續負成長,從2016年創立的第一天,創辦人周靖棠就決定Go Gloabl,決心用優質產品,挑戰更大的市場。
MOOIMOM

MOOIMOM 是從印尼市場起家,再逐步拓展回台灣,但周靖棠隨即又意識到,若「Go Global」僅在東南亞、台灣,仍然有侷限,於是 MOOIMOM 決定加入亞馬遜,跨出亞洲、進軍澳洲等市場,「MOOIMOM 需要一個已經有高信賴度、強大物流、精準數據的夥伴,協助我們降低跨足北美、澳洲等市場的門檻。」

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MOOIMOM創辦人周靖棠、共同創辦人李沆澎及團隊,透過運用亞馬遜數據與工具,以最真實的消費者反饋,反覆打磨產品。
MOOIMOM

為了找到市場缺口、實踐價值創新,MOOIMOM 積極運用亞馬遜上的數據與賣家工具。相較於其他品牌可能會注意自家產品有多少五顆星的評價,周靖棠尤其重視「四顆星」的留言,「因為那往往是能不能從『好』做到『更好』的關鍵。」以 MOOIMOM 的「涼感產後束腹帶」為例,團隊透過評論,發現邊緣縫線會造成皮膚的些微摩擦,加上產婦穿不住悶熱的材質,於是,MOOIMOM 花了近兩年時間,參考亞馬遜後台數據,包括消費者留言、競品的包裝顏色、排名落差等資訊,將產品從 1.0 迭代至 3.0 版本,不僅改採涼感透氣材質,更做到無縫線的舒適感。周靖棠透露,1.0 版的束腹帶,原先一週賣不到 1000 美元,但發展至 3.0 時,除了評價穩定保持在 4.3 顆星以上,一週甚至可以達到1萬美元的營業額,等於成長十倍。

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MOOIMOM
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產後束腹帶三代迭代圖,不僅涼感透氣,更做到無縫線的舒適體驗,讓產後媽媽可以穿得住,真正達到束腹的效果。
MOOIMOM

另外,周靖棠也善用亞馬遜的「A+ Content」等工具,將「永續」元素植入 MOOIMOM。由於澳洲對環保、安全規範的要求,向來以嚴格聞名,對於跨境電商無法「觸摸實品」的鴻溝,團隊便運用 A+ Content,在產品頁面中將小麥桿融合PP材質等無毒認證和安全細節,讓消費者一目瞭然。針對各國嚴格的母嬰用品法規,團隊也在亞馬遜協助下,一一完成合規程序,把出海阻礙轉化為讓消費者安心買單的保證。

科學實證敲開日本大門,大研生醫靠極致細節贏得信任

以德國頂級魚油、視易適葉黃素等產品聞名的大研生醫,起初是為了自己和家人的保健需求創立,在台灣取得佳績後,大研決定將這份堅持帶向世界。而出海的首站,是保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場。

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大研生醫出海首站就挑戰保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場,大研生醫董事長林東慶表示,進入日本市場真的很辛苦,但當收到日本消費者正向的回饋時,對團隊帶來很大的鼓舞。
經理人

大研生醫董事長林東慶解釋,先選擇日本,是因為當地消費者偏好網購、多居住於公寓,購物習慣、商業環境和台灣相近。至於決定透過亞馬遜進軍日本,一方面出於亞馬遜是日本使用率最高的電商網站之一。其次,在日本市場想「從 0 到 1」發展不易,溝通成本高,「但亞馬遜上的消費者,都很願意接受新東西。代表我們更容易在上面找到對的人。」

林東慶特別提到,日本保健食品市場歷史悠久,卻並非完全沒有切入機會。例如:日本延續過往經驗,原料進展未必跟上時代需求,市面的魚油濃度普遍都不足。除了端出創新的產品之外,想進入相對成熟的日本保健品市場,安全有效、建立信任是唯一真理,「大研經營的正是『信任』,信任背後代表了你的產品、服務和品牌。而亞馬遜就是過程中的最強後盾。」

大研透過亞馬遜的後台數據,從消費習慣與市場需求兩個面向,深入了解日本市場。例如,日本消費者偏好小顆粒、一天可服用多顆保健品;另一方面,日本社會因工作壓力大,助眠、舒緩情緒等產品需求也持續成長。團隊再搭配「在地製造、世界原料」的策略,讓「Made in Japan」成為敲門磚,「就和在台灣帶起『高濃度魚油』的風潮一樣,我們以國際頂級專利原料、強大的科學實證及嚴格的產品檢驗,帶起新趨勢。」

大研甚至將細節延伸至包裝、服務。比方說,日本家戶的信箱尺寸偏小,大研的包裝設計,便要確保能順利投遞進信箱;消費者認為用紙盒包裝更安全,大研也從善如流,採精緻紙盒而非美國市場的簡約瓶裝。由於在每個環節都做到極致,大研才進軍日本亞馬遜半年,就奪下 Omega-3 魚油類目排名第一,整體 BSR 也達到 1000 至 1200 名以內。

接下來,大研計劃進軍極度重視天然與健康的澳洲市場,以及競爭激烈的美國市場,林東慶強調,大研期望透過亞馬遜,將對品質的堅持帶出台灣,成為具影響力的全球品牌。

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大研生醫因應不同市場消費習慣,推出日本、美國、台灣三種版本魚油產品,同樣訴求高濃度、高品質。不僅在生產上呼應其「在地製造、世界原料」的全球化策略,更配合當地市場習慣,量身定做外包裝規劃,左:日本版、中:美國版、右:台灣版德國頂級魚油)
經理人

跳脫傳統代工宿命,特力集團用數據算出市場需求

擁有 30 年歷史的特力集團,從傳統 B2B 貿易起家,如今再下一城、攻入跨境電商市場,在亞馬遜上的營收,每月穩定達到美元六位數。這背後,是一場為了解決傳統代工痛點發起的 DNA 轉型。

特力集團業務總監 Isaac Liao 指出,傳統 B2B 貿易是特力深厚且穩固的根基,但為了在全球供應鏈重組的變局中更具敏捷度,特力必須打破過去與終端市場之間的隔紗。但中上游企業打下游 B2C 戰局,最怕盲目下注或因為怕虧損而不敢試錯。特力的心法,是建立一個「基於數據的科學容錯機制」,把亞馬遜當成全球導航儀,大膽做小規模的市場實驗,算準了、看清了再重注出擊。

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特力集團業務總監 Isaac Liao(右三)分享:特力發揮多軌營運優勢,結合在地團隊實體佈局與供應鏈韌性,打造品牌護城河。
特力集團

Isaac 透露,特力在歐美家居市場突圍的關鍵,在於用「數據」找出消費者的痛點,再據此創新產品,「中上游企業常覺得自家產品無敵,怎麼會賣不好?但在電商戰場,消費者沒搜那個關鍵字,產品再好都等於不存在。」特力是用亞馬遜的商機探測器、品牌分析工具,抓出高需求、低競爭的藍海市場,並將自家產品、競品的負評,作為研發參考。例如團隊抽絲剝繭後,發現消費者通常在購買資源回收桶時,最痛恨「異味洩漏」和「腳踏板易壞」;買烤肉推車時,則有「說明書看不懂」、「組裝太複雜」等痛點。團隊會再據此回頭改良製程、產品,並將行銷時,將這些痛點的「解方」直接放大在亞馬遜的產品頁面 A+ Content 和主圖影片中。

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結合質感美學與實用功能,特力熱銷居家產品主打極窄隙縫省空間設計(左)與質感靜音緩降上蓋(右),精準切中消費者痛點。
特力集團

Isaac 特別提到,近期特力導入了亞馬遜行銷雲(Amazon Marketing Cloud, AMC),拆解完整的消費旅程。以特力在亞馬遜熱銷的烤肉推車為例,透過 AMC 的底層數據藍圖,團隊發現歐洲消費者從心動到行動平均需要三週。消費者可能在第一週看球賽時,先被特力的品牌影片廣告(DSP)吸引;第二週滑亞馬遜時,看到展示型廣告(SD)被再次提醒;直到第三週週末要辦派對了,才在搜尋框輸入關鍵字並透過商品廣告(SP)下單結帳,「AMC 讓我們看清這條跨渠道的『消費旅程藍圖』,把過去盲目砸廣告的焦慮,變成每分錢都能精算回報率的高精準 ROI 投資。」

特力已立下月營收達七位數美元的新目標。Isaac 透露,團隊正積極布局生成式引擎優化(GEO)等最新 AI 搜尋趨勢,並根據亞馬遜的後台數據,延伸家居周邊產品線,期望推動內部從「製造思維」進化為「市場和品牌思維」,讓台灣深厚的製造底蘊,能在國際零售舞台上走得更深、更遠。

從 MOOIMOM、大研生醫到特力集團,三個品牌雖然來自不同產業,卻走出了一條相似的成長路徑:透過產品創新回應市場需求,並以品牌信任建立長期競爭力。事實證明,真正的品牌優勢,並非一次打造出完美的產品,而是持續傾聽消費者、快速迭代,並把每一次優化都累積成更深厚的品牌價值。

對台灣企業而言,全球化已不只是把產品賣到海外,而是直接面對全球消費者、持續學習並打造品牌的過程。亞馬遜提供的不只是跨境銷售的管道,更是一套串聯市場洞察、消費者數據、全球物流與在地營運的全球基礎設施,協助品牌更快理解市場、更快優化產品,也更快建立品牌信任。當台灣品牌將製造優勢結合持續創新的能力,並善用全球資源加速成長,就更有機會站穩世界市場,實踐「Go Global From Day One」的全球布局。

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[本文由經理人整合行銷部與亞馬遜共同製作]

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