組織既有的問題，空降主管有辦法解決嗎？鄭貞茂：要融入原本文化，再消滅它

「大家稱讚我有張完整的履歷表，其實我只是優先補足職涯中欠缺的角色。」鄭貞茂細數擔任過的職務，從台灣經濟研究院助理研究員到花旗（台灣）銀行首席經濟學家，接著轉任台灣金融研訓院當院長，後來當全國農業金庫總經理，隨後金管會當副主委，然後是國發會副主委，2020 年就任陽明海運董事長。

鄭貞茂表示，在每份工作中都可以學習到新視野。相對於台灣經濟研究院助理研究員，每個計畫需要 9 個月執行，花旗的首席經濟學家需要即時因應市場變化做出反應，「在花旗 10 年的時間讓我有很大的成長。」

轉職時的重要考量：職涯還需要什麼歷練？

一般來說，職涯轉換總希望伴隨著更好的職位或待遇，但鄭貞茂建議，「不要只看眼前薪水，而是看成長空間。」所以即使花旗的名聲響亮，薪資也高，但考慮到未來的職涯可能需要更多領導帶人的經驗，所以當金融研訓院詢問意願時，就點頭答應當院長。

回顧職涯，鄭貞茂多次被邀請空降擔任主管，從金融研訓院院長到全國農業金庫任總經理，當時將原本 6 億元獲利在短短一年半增加至 18 億元；2020 年執掌陽明海運，被當時的行政院長蘇貞昌期許像「李．艾科卡」（Lee Iacocca，曾於 1978 年接手克萊斯勒汽車，在 1982 年轉虧為盈），打出逆轉勝的一戰。

陽明海運在 2018 年碰到營運逆風，虧損 65.9 億元，2019 年賠了 43.1 億元，直到 2020 年 10 月，鄭貞茂臨危受命接任董事長才出現轉機，當年獲利 120 億元，2022 年獲利更創歷史高峰，達 1806 億元。隨後，鄭貞茂更將獲利分享給員工，陽明海運員工年終 13 個月，今年更發放平均 134 萬元的年中獎金。

鄭貞茂表示空降主管的訣竅就是「融入原本文化，再消滅它。」對於一個人赴任的管理者，他建議一定要融入組織文化，同仁才願意追隨，卻不能被原本文化拖累，因為經營出問題表示多半有結構性的問題，假如不改變結構性的問題，就只是無止境的迴圈。

空降主管得先獲得信任，再解決結構性問題

要獲得員工信任，鄭貞茂建議，多關心、給福利是基本。像是農業金庫的員工回饋，希望早上可以悠哉地喝咖啡，就購買咖啡機；陽明海運遇到飲水機老舊不堪，最後鄭貞茂拍板全面換新，「員工福利關鍵在被重視感，而不是花大錢。」

為何要消滅原本文化？鄭貞茂舉出陽明海運薪酬制度不合理的文化，表示加薪的門檻太高，只要公司沒有賺錢、員工沒有升遷，加薪就是一場夢，雖然對組織來說可以節省成本，卻打擊員工士氣，評估過後決定落實績效考核與薪資連動，即使公司進入景氣循環低谷，只要員工表現良好，就可以因考核優異加薪，帶動士氣，企業才有機會翻轉。

鄭貞茂熱愛運動，更是喜歡桌球，幾乎每到新的職場就想辦法將桌球風氣帶起來，他更是從桌球體悟一項道理，「挫折感不是因為輸，而是不夠成熟。」藉由觀察每球的失敗來學習改進，企業也是如此，不管因為何種因素拖累營運，只要改革就會成功。

鄭貞茂 Profile

1963 年生，國立台灣大學經濟學系畢業，美國威斯康辛大學麥迪遜分校經濟碩士。曾任台灣經濟研究院助理研究員、花旗（台灣）銀行首席經濟學家、金融研訓院院長、全國農業金庫總經理、金管會副主委、國發會副主委等，2020 年接任陽明海運董事長。

轉職不要只看眼前薪水，而是看成長空間。

挫折感不是因為輸，而是不夠成熟。

員工福利關鍵在被重視感，而不是花大錢。