在 1976 年，施振榮以 100 萬元創立宏碁集團（Acer），從創業那一刻起，就決定走自有品牌的路。現今宏碁員工近 7 成為外國人，旗下有 11 個公開發行子公司，2022 年全年合併營收為 2754 億元，已是大型跨國集團。

然而，宏碁成立近半世紀以來，遇到 3 次重創，施振榮 3 度引領宏碁再造，創造下一波成長動能。

問及施振榮為何總能找到變革方向？「認輸才會贏！」施振榮回顧，2013 年宏碁遇到創設 38 年來最大的虧損，高達 205 億元，當時董事長王振堂、總經理翁建仁來到他家跟他請辭，退休 10 年的他不得不回鍋擔任董事長。

「我只是回去當兵啃饅頭，階段性任務達成就要交棒。」接任當下他就決定，董事長當到董事會任期期滿（至 2014 年 6 月），並安排好下一屆接任董事長――宏碁共同創辦人黃少華，請他擔任過渡期董事長，3 年後交給未來接班者。而執行長的人選，則找了前台積電全球業務暨行銷資深副總陳俊聖。黃少華與陳俊聖負責穩住宏碁這艘大船前進的動能，施振榮扛下宏碁走出一條新路的責任。

發現不對就「認輸」，才能找到贏的方法

施振榮表示，由他扛下變革的成敗最適合，因為他自認比較不容易失敗，他在著作《新時代．心王道》寫到：「我的個性很容易認輸，只要不對就會馬上調整，調到最後，就能找到贏的方法。」後來，團隊達成共識，改變過去以硬體品牌為主的策略，朝著「硬體加軟體加服務」方向，才將宏碁從泥淖中解救出來。

不怕認輸，是因為施振榮認為每件事都有學習的價值。大學畢業後，施振榮的第一份工作在半導體裝配公司環宇電子，儘管他是工程師，但他很樂於跟裝配線上的領班及課長請教，從中學到許多實務知識。施振榮表示，他很早就意識到「不知道的，總是比知道的還多」，願意公開承認自己的不足，跟更多不同領域的夥伴討論，這也讓他比較容易拋棄包袱，啟動變革。

沒把握的決策，要先思考後路

施振榮說，屢敗屢戰是很好的精神，但別打輸不起的仗。舉例來說，宏碁在 1989 年跟德州儀器合資 DRAM（動態隨機存取記憶體）公司德碁，施振榮坦言當時他對這個決策沒有把握，因此在德儀退出德碁的經營之後，就把股權分散給中華開發。

後來考量 DRAM 產業必須不斷付出技轉金、權利金，2000 年將德碁以淨值 54 億元出售給台積電。施振榮表示，面對風險很大的投資，領導者要思考萬一失敗了，該如何補救，日後才有機會改革求勝。

領導者不僅從自己的失敗中學習，也要從別人的失敗中成長，「這是最不花錢、也不用考慮面子的學習。」施振榮分享，以前他在榮泰電子擔任總工程師，榮泰電子營運不錯，可惜後來股東把錢借給經營紡織業的關係企業，後來榮泰破產倒閉，他才創立宏碁。榮泰給他的一課是「經營者要保護好自己的罩門，而創業最大罩門就是財務。」因此，他從不輕易借款給他人，並盡可能要求客戶以現金支付款項。

有時看到其他企業遇到營運困境時，施振榮也會在腦中思考：如果他是領導者，該怎麼做。藉此汲取他人的經驗，持續精進自己思考與判斷力。

施振榮 Profile

1944 年生，宏碁集團創辦人、智榮基金會董事長，現為宏碁、南山人壽董事，至今仍持續在創業，被譽為台灣科技創業教父。著有《王道一以貫之》、《創新創業密碼》、《台灣大未來》、《新時代‧心王道》等書。

我的個性很容易認輸，只要不對就會馬上調整，調到最後，就能找到贏的方法。

不僅要從自己的失敗中學習，也要學會從別人的失敗中成長。

經營者要保護好自己的罩門，而創業最大罩門就是財務。