柳井正永遠都銘記著，當年繼承家業，卻讓老員工相繼辭職，向來習慣訓斥的父親仍將公司章交到自己手上，支持兒子成大業的決心。他決心奮力一搏，那間繼承的「小郡商事」就是 UNIQLO 的前身。這樣的幹勁激勵著他訂定高目標的經營方針，如「每 3 年成長 3 倍、3 年開 200 間店」不斷衝刺。

最為人津津樂道的是，UNIQLO 的超熱銷商品「刷毛外套」以不分年齡、不分性別的跨客群設計、在各分店同步主打的銷售策略帶來巨大成功，並在 2001 年的利潤結算創下高峰，UNIQLO 從快速成長轉為穩定成長期，此時他退居二線，交棒給經理人玉塚元一。

然而，成功有時反而成為更上一階的阻礙。已成為世界級企業的 UNIQLO，卻出現「賣得多，賺得少」，營收增加，利潤減少的營運下坡。柳井正認為，市場殘酷無情，若不抱有危機感進行挑戰，就會因為眼前的順利而降低標準，他會從顧客的角度自問自答，時刻以最挑剔的眼光來審己度人。

因此，他於 2005 年回任社長「二次創業」。重掌兵符後，他拓展海外事業、推出設計師聯名款，使 UNIQLO 再創高峰。他提醒員工要在憂患意識中精益求精，否則將會導致企業死於安逸，「經營者應該帶著『危機感』進行經營，而不是在『不安』的情緒下經營」，別被恐懼束縛而喪失嘗試的勇氣。如果擔心的事情真的發生了，思考對策是首要順位，而不是花時間處理情緒。在動盪的環境中謀求變革，才是柳井正的初心。

失敗固然是一道傷口，但也蘊藏著成功的胚芽。

成功，也就意味著保守的開始，也是僵化、保守化、形式化、拖拉化的溫床。

資料來源：《一勝九敗》，天下雜誌出版；《成功一日可丟棄》，天下雜誌出版