「以我們現在開發的布料，全世界沒有一家客戶吸引不到，因為他在外面看不到，這是新東西。」這份對於技術和產品的自信，出自台灣的紡織股王儒鴻企業，而攤開他們的客戶名單，Nike、Under Armour、露露檸檬（Lululemon Athletica）等一線運動休閒品牌均在其列。在儒鴻身上，紡織業既不傳統，也未見夕陽。

1977 年，台灣紡織業正處黃金年代，董事長洪鎮海跟創業夥伴用50萬資本創立儒鴻，以布料買賣和代工起家，成立 3 個月就賺 9 萬多元。秉持「不能虧錢，要賺錢」的創業理念， 46 年來，即使歷經產業起伏，儒鴻的財報沒有一年出現赤字。 就連疫情最嚴峻的 2020 年，營收年增率也有 0.18%，2023 年營收307.9億元，不僅持續獲利，市值更是突破千億。

如今，紡織業面臨轉型升級挑戰，能讓儒鴻不斷突圍的成功關鍵，是技術。「要往人家做不到的那邊發展，我不希望市場做什麼，再去跟進，最後走上殺價競爭。」一路走來，洪鎮海堅持以創新精神帶領儒鴻，早年成功織出台灣第一匹彈性針織布，帶動針織機器在台灣輝煌的 15 年，爾後又在化學纖維、運動機能面料興起時，不斷推陳出新。

現在每年開發 3000 多種新布料，強大研發能量和技術讓同業難望其項背；並順應客戶需求，逐步建立從紡紗、織布、染整到成衣的垂直整合供應鏈，讓客戶一次採購完成，省去多餘成本，藉此打造儒鴻難以取代的競爭優勢。

儘管穩居產業龍頭地位，洪鎮海依然稱儒鴻是「小公司」，一方面是對比台灣科技產業的高營收，另一方面也展現出他求穩的經營思維，重視財務健全，審慎評估風險，還會看財報來評估客戶，若財務體質不夠健全，寧願不賺這筆錢。他表示「愈傳統的東西，要愈保守，不是擴得更大。」因此直言任內「鐵定做代工」，畢竟台灣企業的財力和國外品牌商沒得比，但強調「儒鴻在材料、產品或技術上，也做出品牌了。」

去年，洪鎮海宣布訂於 2024 年中退休，準備解甲歸田當農夫。面對外界高度關注的接班問題，表示早在 2015 年就規畫好接班。當問到對接任者有什麼建議？他笑說：「我唯一的傳承，就是鼓勵他大膽的去做吧！」

成立第一天就重視技術持續創新研發，迅速回應市場需求

Q：織出台灣第一匹彈性針織布的條件？
A： 我沒有比別人厲害啦！商專畢業，就到（國光）染整廠工作，學徒做起，對技術特別有興趣。1977 年，我跟創業夥伴成立儒鴻，資本額 50 萬元，投入彈性針織布，很克難，信念就是不能虧錢。成立 3 個月，賺 9 萬多，就分紅了。當時紡織獲利很好，我們很努力，有那個環境是運氣。

技術你要摸到手，才能夠突破。初期做產品，我們就不希望市場做什麼，再跟進，最後走上殺價競爭。我們必須往人家做不到的那邊發展，要有一些技術本位。那時候日本在針織技術的發展、彈性纖維的引進，都走得比較前面，在內衣褲領域發展得很好，所以我有一段時間一年跑日本 5 趟，偷學偷看，還撿了一根被丟掉不要的針回來研究。一個技術者，隨便拿個東西，回來就可以去改變。我們改變了台灣彈性針織布的前端，沒什麼了不起，60～70% 是自己從無到有改變出來的，但 20～30% 還是模仿人家。

Q：技術開發面臨哪些考驗？
A： 我做的是很大片的布，就是衣服嘛，要突破，是另一個挑戰。有前輩嘗試過，不成功，笑我是笨蛋兼傻蛋，會花很多時間跟精力，還不一定會成功，我還是願意試。技術這一塊，看個性啦，這是我的喜好，愈挑戰，精神愈好，可以 24 小時不睡覺。

一塊有彈性的布，從染整、定型、裁剪到機器，每一個環節，都有很多技術面的東西要克服。例如，染整時容易有折痕；織布時，加一條彈性紗，顏色會不均勻；定型和剪裁時，彈性布會捲，要怎麼變平整⋯⋯這些工作起先靠人力，後來靠機器。機器也不是買了就好，還要靠機械廠老闆，我跟他講，他聽得懂，願意嘗試改。走過兩年半的辛苦，我們帶動針織機器在台灣輝煌的 15 年，生意很好，再延伸到國外。

Q：從布料開發、織布染整，到成衣製造，如何布局垂直整合策略？
A： 其實是順應客戶需求。品牌商負責搜尋布料和成衣，是不同人在做，為了省成本，想找到能一次買完布料和成衣的廠商。我們就把布料和成衣結合，降低客戶的搜尋時間、人力和財力。你要做他的生意，就要跟著他們的腳步走。

從紡紗、織布、染整等完整的產業鏈，儒鴻花了 6 年建立。其實有染整廠是很煩的事，染出來好壞，要全部負責。我是染整出身，併購染整廠後，花了一年半，把全手動改為半自動，用電腦控管。我們在染紗上很創新，技術突破到染完風乾，不用倒紗就可以去織布，省了 3 小時，時間可以拿去做其他東西。

Q：如何推動傳產轉型？
A： 因應局勢不斷改變的關鍵是，要一直去適應新技術，看到它怎麼用在產業上。管理者沒辦法吸收新東西，甚至完全斷掉，就會跟不上，所以管理階層的人比上班族累很多。我們 1985 年就開始鼓勵員工用電腦、寫軟體；我也算是台灣第一個推動成衣電腦打版的人。

我不只對紡織技術有堅持，新科技也會親自去摸。像 AI，資策會開第一班，全國加起來 60 個學員，要上 64 個小時，我是第一批去受訓的。我的目的不是操作，是要了解對產業有什麼幫助。你要迎合時代的變化，不可能說業務增加，人一直增加吧。

完整產業鏈，提供一站式購足服務，預測、也滿足客戶多元需求

Q：怎麼接到 Nike、Lululemon 的訂單？
A： 早期彈性針織布以棉類為主，1980 年代才變成化纖類。在染整織布上，化纖是另一個境界。

Nike 以前都找歐洲廠商，1984 年開始跟我們合作彈性針織布。我 1 塊錢賣 2 塊，報價是歐洲的 2/3，好像很笨，但是也不笨，像我在台灣做生意，能這麼報法的不多，不是想做就能做，我是因為有技術，才敢這麼做。

Nike 初期只買布，成衣有其他配合的工廠，做了 2 年，希望我們垂直整合，上下游結合。我們自己就有成衣廠儒傑，布跟成衣就這樣搭配起來，水到渠成。他們要求的技術，我們不陌生，而且做彈性針織布或成衣，最辛苦的是在布，不是在成衣。

Lululemon 本來財務很糟糕，但是因為他要的布料（第一個使用尼龍 66），我們都很喜歡，有獨特性、創始性，加上運動機能服裝市場在成長，我們衡量一年採購差不多 20 萬～30 萬美元，風險承擔得了。幫了 2 年，公司就慢慢上來。

Q：開發客戶的方式？
A： 開發新客戶，要說服他儒鴻是最好的選擇，技術很重要。以我們現在開發的布料，全世界沒有一家客戶吸引不到，因為他在外面看不到，這是新東西，我們用創新來吸引客戶。潛在客戶的來源，一個是業務到海外參展時，客戶自己來；一個是服務過的客戶，裡面的主管去了另一家公司介紹的，這 2 個占最多。

掌握客戶很重要，要分 ABCD 不同等級，開發產品的時候，就要事先規畫好。這個產品是要符合哪個等級客戶的需求，材料和報價都不同。你不可能拿 A 級高單價產品，賣給 C 級客戶，他根本買不起；你拿低階產品給 A 級客戶，他看不起，也不會買。

有好的產品，假使沒有去推廣，等於是樣品。以我們的客戶來說，Nike 是大客戶，產品在中低價位。對我們供應商來說，賺的錢只夠在家裡 3 餐；要吃餐廳，需要中高價位客戶；吃大飯店，要找到高價位客戶。不要只看大，大不一定能賺多少錢，我希望客戶不能一家獨大，占公司營收 10% 以上，這是我們的策略、堅持，也是在分散風險。

Q：如何維繫客戶關係？
A： 客人要什麼，你應該很了解，他要的是能夠放心。我希望我的東西，第一是市場上少、功能多；第二是品質穩定；第三是服務，你答應給他，不會給別人，就要做到，誠信很重要。當然，不是說客戶要求百分之百，你都能做到，要評估自己的人力、研發和財力，做不到，就坦白講做不到。

關係要維繫很久，必須互惠，我希望我賺到錢，客戶也賺到錢，所以我們也會評估客戶，做風險控管。財報肯定要看，我讀商的，現金流量、營收、獲利跟庫存這幾個指標都會看，財務體質不夠健全，寧願不要賺這筆錢。我們還是一個小公司，能夠承擔的風險一定有限。

Q：如何快速回應客戶需求和市場趨勢？
A： 要做新東西，了解市場趨勢很重要，我們會蒐集情報，分為原料的蒐集，全世界哪個國家有開發新原料、哪個大品牌商正在開發什麼新產品；機械設備的蒐集，有什麼新的機械出來；還有流行資訊的蒐集。所以，我們要開發布料，需要技術、原料和業務部門一起參加，再來定稿，朝新的研發方向前進。

技術克服了，還要確保做出的產品符合國際標準、能夠應用在市場上。

你要想，你是做布、賣布還是賣智慧？只做布、賣布，一點意義也沒有，用技術加上流行，賣 knowledge 才有用。既然有布料，何不掌握一些流行趨勢，幫客戶把成衣設計出來？客戶去預測，不如我們幫他預測，吸引他來看你的東西，參考你的設計，再加上當地流行的趨勢去修改。

現在儒鴻每年開發 3000 多種新布料，每天出來的東西 100～200 種；一個月的布種，將近 200 萬～300 萬公斤，成衣一個月要 1000 萬件；開發新布料的錢，每年超過 1 億元。跟同業比，他們沒那麼大的研發成本跟能量，我們才可以做得比別人快一點。

務實管理，營造鼓勵創新的環境，為公司帶來正向循環

Q：成立 46 年，沒有一年虧損的祕訣？
A： 第一是策略規畫對了，第二是我們有共同理念。

訂策略要分門別類，短中長期的項目，都要做好規畫，也要動態調整。我每 5 年會做長期策略規畫，訂出目標。所謂的目標，是到什麼時候，要做到什麼，包括營收、獲利，還有重大投資，像機器更換、建工廠、建大樓等。雖然訂了 5 年目標，但策略不是死的東西，每年都要調整，不能一成不變。憑良心講，創新變革是廢話，務實的調整才重要，符合現在的，不一定符合未來。

共同理念就是，紡織不是給有錢人來做的，是給對紡織有熱情的人做的。你想，染這一缸布，不是朝九晚五，可能要 12 小時，還沒染完你就走，結果會怎樣？整體的參與才有力量，你要創造這個環境，鼓勵和獎賞創新，讓人很願意加入這個行列，共同腦力激盪，這樣出來的東西比你一個人摸索來得多、也來得豐富。

Q：疫情期間營收照常成長的關鍵？
A： 景氣不好，就要節流，該花得花，那花了你怎麼賺？經營者收放要自如，我看過很多上市公司負責人，每年預算編出去，董事會通過，只知道怎麼花錢，沒有回過來檢視，營收和獲利是不是相符？如果預算花出去，沒有帶來營收，那就完了。財務維持健全，隨時保持足夠的現金流量，很重要。

疫情時，北美市場受到影響，客戶、訂單有的取消、有的延後半年，有的出貨還延後付款，加起來，庫存應收、未收帳款，將近 44 億。我第一步盤點現金，可以應付多久，第二步掌握銀行可以給我融資的額度，算一算沒問題，我跟同仁說：穩，不要衝，該出的貨，按部就班去出。疫情時，我們 EPS（每股盈餘）也是 15 塊多。遇到突如其來的危機，領導者精神要比別人更好，生活作息規律，什麼都要正常化，不能哀聲嘆氣、愁眉苦臉，要多鼓勵員工。

Q：挺過產業動盪，持續壯大的心法？
A： 企業有 3 大原動力，人最重要，再來是產品，然後才是錢。能夠請到一批志同道合的人，努力創造產品，才有收入。很多公司為什麼本來好，後來撐不久？因為好賺啊，錢好花。你必須勤儉到有錢的時候不亂花。所謂亂花，就是不該投資你也去投資，虛張聲勢，事實上根本沒這個能力。

愈傳統的東西，要愈保守，不是擴得更大。局勢不穩定，做大筆投資冒險性很大，停損比擴張還重要。儒鴻在人、產品、錢是形成正向循環，找到對的人，做出好產品，財務也更健全，同時不要盲目擴張，又可以回饋給人才更好的待遇，繼續做出更好的產品。你要正循環，不要負循環。

創新是很好，但是你要務實的去做調整。因為符合現在的，不一定符合未來。

Dos

1｜好人才絕對要留得住。
2｜穩定財源，財務必須很健全。
3｜要一直去適應新技術，看到它怎麼用在產業上。

Don'ts

1｜不走冤枉路，沒把握的技術放在第二步。
2｜公司承擔不起的風險，寧願放棄，不要冒險。
3｜面臨環境重大變革，不能再投資，要穩住，不要再擴張。

Profile

洪鎮海

1951 年生，輔仁大學民生學院在職專班、致理商專國際貿易科畢業，曾任國光染整副廠長。1977 年以資本額 50 萬元合夥創立儒鴻企業。重視研發和技術創新，被稱為台灣的「機能布之父」。經營公司超過 46 年來，從沒有一年虧損，樹立台股紡織股王地位。

儒鴻企業

台灣紡織業龍頭，1977 年成立，現有員工人數約 1 萬 8000 名。主要生產彈性針織布料及成衣，運用垂直整合生產供應鏈，切入機能性服飾市場，提供客戶從布料到成衣製作的「一站式購足服務」。以台灣總部為研發創新中心，生產基地則分布在台灣、越南和柬埔寨等地區。重要國際客戶包括 Nike、Under Armour 和 Lululemon。2023 年營收 307.9 億元。