查理和我真正重要的職責只有兩項。其一是吸引並留住優秀的經理人，由他們經營我們的各項事業。這件事不難做到。這些優秀的經理人通常來自我們收購的企業，他們已經歷過各種商業環境的鍛鍊，證明了自己的才能。

早在認識我們之前，他們已經是明星經理人，我們的主要貢獻是避免妨礙他們工作。 這種做法看來很簡單：如果我的工作是管理一支高爾夫球隊，而傑克．尼克勞斯（Jack Nicklaus）或阿諾．帕瑪（Arnold Palmer）願意為我效力，我是不會去教他們如何揮桿的。

我們有一些重要的經理人本身很富有（我們希望他們全都是這樣），但這不妨礙他們繼續熱情地投入工作：他們之所以工作是因為樂在其中，享受表現傑出帶來的興奮感。他們總是站在東家的立場看事情（這是我們對經理人的最高恭維），對所經營的事業每一方面都極感興趣。

雇用比自己強大的人

查理和我明白，只要找對球員，幾乎所有球隊經理人都可以表現出色。我們認同奧美廣告天才創辦人大衛．奧格威（David Ogilvy）的理念：「如果我們每個人都雇用比我們弱小的人，我們將變成一家侏儒公司。反之，如果我們每個人都雇用比我們強大的人，我們將成為一家巨人公司。」

我們的管理方式還有一個好處：我們可以輕鬆地擴展波克夏的事業版圖。一些管理學專著明確指明每一名主管只能管理多少名下屬，但這種理論對我們沒有什麼意義。如果你手下的經理人正直能幹，對所經營的事業滿懷熱情，那麼你就算再多管十幾位、甚至更多這種經理人，也能應付裕如，有時間睡午覺。相反地，如果你手下的經理人狡詐、無能或無心工作，只要一個就夠你操心了。倘若我們找到的經理人都具備波克夏既有經理人的稀有特質，那麼即使我們的經理人數目倍增，查理和我也完全能夠妥善管理。

我們打算繼續只跟我們喜歡且欽佩的人合作。此原則不僅是我們爭取佳績的最佳保障，還能確保我們享有美好時光。相反地，跟那些令你反胃的人合作，有如為錢結婚——在任何情況下都很有可能是一件蠢事；如果你本來就已經很有錢，那更是愚不可及。

不干預 CEO 如何管理公司

在波克夏，我們覺得，若我們去教傑出的執行長（例如執掌蓋可的東尼〔Tony Nicely〕）如何經營他們的事業，那就真是蠢到家了。事實上，如果我們一直在背後指指點點，絕大多數的波克夏經理人很可能早就不幹了（大致上他們不必為任何人工作，因為約 75% 的人本身很富有）。此外，他們是商界的馬克．麥奎爾（Mark McGwire；譯注：美國職棒著名打擊手），不需要我們去告訴他們怎麼拿球棒或何時揮棒。

儘管如此，在波克夏掌控股權下，即使是最好的經理人也能有更好的發揮。 首先，我們廢除執行長一職常有的繁文縟節和無益的活動。我們的經理人能完全掌控自己的行事曆。

第二，我們交給每一位執行長一項簡單任務：根據下述三項假設經營事業 ：（1）自己是公司唯一的股東；（2）公司是自己和家人目前與未來唯一擁有的資產；以及（3）至少未來一百年都不能出售公司，或與其他公司合併。很自然地，我們也告訴他們，不要讓會計方面的考量影響決策，哪怕只是輕微的影響也要避免。我們希望波克夏的經理人考慮真正重要的事，而不是去想這些事將如何反映在財務報表上。

上市公司的執行長很少能像我們的經理人那樣經營事業，這主要是因為他們的股東非常重視短期績效和標準財報所呈現的盈利。波克夏的股東則截然不同：他們的投資期限之長，在上市公司中無出其右，而且未來數十年肯定也將是如此。

事實上，波克夏多數股票是落在準備到死仍持有的投資人手上。因此，我們可以要求我們的經理人以盡可能提升長期價值為經營目標，而不是為下一季的盈餘費心。當然，我們並不忽略公司眼下的業績（多數情況下，這也是很重要的），但我們從不希望旗下事業為爭取短期績效而犧牲長期競爭力。

我認為蓋可的成就彰顯了波克夏管理模式的效益。查理和我從不曾指示東尼如何做事，未來也不會這麼做。但我們為他提供了一個好環境，讓他充分發揮所長，專注於真正重要的事。他不必將時間或精力耗費在董事會議、媒體訪問、投資銀行業者的簡報或是與券商分析師的溝通上。

此外，他也永遠不必為融資、信用評等或市場對公司的盈利預期而煩惱。而且，因為我們獨特的股權結構，他知道這種營運模式未來數十年也不會改變。在如此的自由環境下，東尼和蓋可能夠發揮他們幾近無限的潛力，創造輝煌的業績。

不求短期獲利，而是 10 年或 20 年後擁有強健的事業

每一天，波克夏旗下事業的競爭地位都會以無數種方式變得強一些或弱一些。如果我們滿足顧客，撙節不必要的支出，改善產品和服務，公司將變得更強。相反地，如果我們冷待顧客或放任成本膨脹，我們的事業就會衰敗。每天來看的話，我們的行動產生的作用細微到難以察覺，但長久累積下來，效應是極大的。

我們的長期競爭地位因為這些細微的行動而增強時，我們稱這種現象為「拓寬護城河」（widening the moat）。如果我們希望十年或二十年後擁有強健的事業，我們就必須這麼做。當然，我們總是希望短期內賺更多錢，但如果短期與長期目標有衝突，則必須以拓寬護城河為優先。

倘若管理層為達成短期盈利目標而做了一些錯誤決策，導致公司在成本、顧客滿意度或品牌實力等方面陷入非常不利的處境，隨後再如何精明能幹，也彌補不了已造成的傷害。不信的話，看看汽車和航空業當前的經營困境：現任經理人接下前任留下的燙手山芋，處境極為艱困。查理喜歡引用富蘭克林（Ben Franklin）的名言：「一盎司的預防勝於一磅的治療。」但有時傷害一旦造成，再怎麼治療都於事無補。

（本文出自《巴菲特寫給股東的信〔2023全新增修版〕》，時報出版）