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收益平準金是什麼?與高股息 ETF 有關係嗎、對投資人有什麼影響?

2024-05-22 吳俊毅
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近期高股息 ETF 接力募集,繼統一台灣高息動能(00939)狂吸 518 億元;主打結合月配息設計與 10 元發行價的元大臺灣價值高息 ETF(00940)發行首日突破 645 億元,細看 2 檔加總超越千億資金的 ETF,會發現「本基金之配息來源可能為收益平準金」的文字,究竟什麼是「收益平準金」?

延伸閱讀:月配息ETF 00929、00934、00936 股價、配息時間、成分股一次看

收益平準金是什麼?

收益平準金是什麼?為什麼可以拿來配息?收益平準金會不會影響基金的資產操作或績效?

根據投信投顧公會表示,收益平準金是基金的會計科目之一,當投資人申購基金時,基金公司會將每股淨值中屬於「息」的部分記入收益平準金科目。其目的是為了避免基金、ETF 因被大量買入而規模膨脹,導致買入人股息被稀釋。

舉例來說,某檔 ETF 在 3 月底的規模是 100 億元,當月的股利所得是 10 億元,預計在 4 月可配發的配息率是 10%(10 億 / 100 億),但 4 月除息前投資人發現配息很高,所以大量買進,規模增至 1000 億元,但股利所得一樣只有 10 億元,因此 ETF 的配息率將大幅降低至 1%(10 億 / 1000 億),假如原先投資人 3 月以 10 萬買入該檔 ETF 資產,原本預期股息是 1 萬元,但在稀釋下只能拿到 1000 元。

延伸閱讀:2023 年台股「人氣王」揭曉!學生族、上班族、退休族的股票投資有何差別?

案例 1:無收益平準金

原公布配息 公布配息後投資人大量買入
ETF 規模 100 億元 1000 億元
股息所得 10 億元 10 億元
可分配收入 10 億元 10 億元
ETF 現金股息率 10% 1 %
每 10 萬元資產可領股息 1 萬元 1000 元

因此為了維持配息穩定,ETF 可以透過收益平準金機制,將部分收益平準金加入配息中。 在上述例子中,若該檔 ETF 有收益平準金機制,且配息率目標為 10%,則配息金額將增加為 100 億元(1000 億元 x 10%),其中 10 億元是股息所得,90 億元來自收益平準金科目。所以,假如投資人 ETF 資產是 10 萬元,在收益平準金機制幫助下,即使規模擴大 10 倍,所有投資人依舊可以領到 1 萬元。

案例 2:實施收益平準金

原公布配息 公布配息後投資人大量買入
ETF 規模 100 億元 1000 億元
股息所得 0 元 90 億元
可分配收入 10 億元 100 億元
ETF 現金股息率 10% 10 %
每 10 萬元資產可領股息 1 萬元 1 萬元

投信業者在使用收益平準金,有哪些原則?

為了確保收益平準金之正常使用,金管會在 2024 年 1 月 11 日公布規定,投信決定 ETF 配息率須依下列原則進行:

  1. ETF 實際配息率原則不應超過參考配息率(即 ETF 追蹤指數的配息率),並應說明差異原因及留存紀錄。(例如元大高股息的追蹤指數是 5.08%,實際配息就不應該超過。)
  2. 投信業者應訂有收益平準金之啟動標準,例如應同時符合配息率低於參考配息率,以及一段期間內淨申購增加達一定百分比以上而有稀釋配息率之可能性時才能啓用。
  3. 使用收益平準金之占比,不應高於「收益分配權最後交易日帳列之收益平準金」/「收益分配權最後交易日帳列之所有可分配收益」之比例。
  4. ETF 應訂有收益分配優先順序,原則應優先分配股利、債息及資本利得等科目,達收益平準金啟動標準時,方得使用收益平準金。

投資人在選擇配息型 ETF 時,不應該只看配息高低,更應該評估 ETF 的「體質」,包括追蹤指數、成分股、費用率等。此外,投資人也應了解收益平準金機制,並留意 ETF 的配息來源,才能做出更明智的投資決策。

參考資料:投信投顧公會

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你以為自己做比較快,其實是大腦在「走捷徑」!3 個交辦習慣,幫主管跳出救火循環

2026-06-05
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身為剛帶團隊不久的主管,你在部門週會前,把下個月活動提案交給 Kevin。你告訴他:「先照過去的格式整理一版,週會前給我看。」

兩天後,Kevin 把提案傳回來。你當初交代的,他都做了:照舊格式整理活動流程、排出時程,也補上預算表。但你讀到一半才發現,這份提案還不能直接拿去週會討論,因為它只回答了「活動要怎麼辦」,沒有整理出「主管現在需要決定什麼」。

這時再請 Kevin 重做,時間已經不太夠。你只好自己把受眾選擇、預算取捨和宣傳排序補上。改到一半,那個熟悉的念頭又浮出來:這不是第一次了,明明交出去的工作,為什麼最後又回到自己手上?

延伸閱讀:聰明主管都知道的領導矩陣:這樣分配工作,部屬能做得快又好

救火的習慣,是一次一次練出來的

這和大腦的省力機制有關。神經科學裡有一個概念叫做組塊化(chunking),當某些行為反覆一起出現,大腦會把它們打包成一套自動流程,不需要每次重新思考。背後的原理是突觸可塑性(synaptic plasticity),一條路走得愈多,大腦就愈會把它當成預設選項。管理工作也會形成一樣的慣性。

如果你過去是靠專業能力升上主管,遇到問題時,最熟悉的處理方式通常是自己下場。部屬做得慢,你補上;成果不如預期,你修改;時間快來不及,你直接接手。每一次救火,都讓「我來處理」這條路徑更順。

要改掉這個習慣,不能只靠提醒自己下次要放手。主管需要把交辦拆成幾個動作,在真實工作裡反覆練習。

習慣 1:部屬沒做到位,先問自己說清楚了嗎?

交辦失敗,常從一句看似清楚的指令開始。

「幫我做一份提案」「整理一下資料」「把客戶名單更新好」,這些說法在主管腦中可能有很明確的畫面,但部屬聽到的只是任務名稱。他不知道這份提案要協助主管做什麼決策,資料要整理到什麼程度,客戶名單更新後要拿來判斷哪件事。

比較好的做法,是在交辦前先把成果講清楚。主管可以說:「這份提案明天會用在部門週會,我需要判斷活動主打對象、預算取捨,以及哪個宣傳管道要先投入。你整理時,請把這 3 件事放在前面。」

這樣一來,部屬不只知道要做一份提案,也知道主管真正要拿這份資料做什麼。

習慣 2:交出去之後,設好 3 個回報點

有些主管擔心自己管太多,交出去後就盡量不問;等到期限前才發現方向偏了,又只好自己收尾。也有些主管剛好相反,一天問好幾次進度,最後部屬覺得自己只是照主管指令做事。

設立檢查點可以避開這兩種極端。 第一次回報,可以確認部屬是否理解任務;中段回報,可以看方向有沒有偏;完成前回報,則用來確認品質是否接近期待。 這些檢查點不是為了盯人,而是讓主管在還來得及調整的時候看到問題,也讓部屬知道什麼時候該同步,不必等到最後才猜主管滿不滿意。

習慣 3:任務交出去,資源也要跟著給

部屬第一次做某項任務,通常不會和主管一樣快。如果任務牽涉跨部門協作,或對方手上同時有其他工作,所需時間還會再拉長。這時,主管如果只用自己過去的速度估期限,很容易把部屬推進不可能完成的節奏裡。

交辦時可以先問:「你完成這件事需要哪些資料?有沒有過去範本可以參考?需要我先幫你和哪個部門溝通?」 缺資料,就給範本;缺經驗,就安排資深同事協助;卡在跨部門,就由主管先把路打通。當資源條件被說清楚,部屬才比較有機會把責任接住。

延伸閱讀:主管愈遲鈍,部屬愈能成長!懂交辦的好主管都做這 2 件事

方法都懂,為何回到工作現場還是改不了?

經理人

知道要交辦,和真正能在工作現場做出來,中間常差了一段練習。特別是時間緊急、品質要求高的時候,主管很容易又回到「我自己改比較快」的舊習慣。《經理人》商管 LAB 推出《高績效主管的交辦學》線上課程搭配 4 週陪跑方案,陪你把交辦放回真實任務裡練習:

1. 改掉自己做比較快的舊反射: 很多主管知道要放手,卻會在時間壓力和成果落差出現時自動接手。陪跑設計透過每週任務與實戰作業,讓你在真實工作中練習重新定義成果、分配責任、留下檢查點。下次遇到類似狀況時,比較不會第一時間把工作接回自己手上。

2. 讓團隊真的接得住任務: 交辦失敗常來自目標、標準、權限與資源沒有說清楚。課程會帶你使用模板與情境練習,拆解交辦前、中、後該說什麼、問什麼、追蹤什麼,讓部屬更清楚自己要負責到哪裡,也知道遇到問題時該怎麼回報。

3. 有人陪你校準交辦盲點: 回到辦公室後,主管最容易卡在「我這樣算微管理嗎?」「現在該不該介入?」陪跑設計透過問題回覆與直播 QA,協助你把真實情境拿出來討論,慢慢抓到放手、支持與介入之間的分寸。

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