系統整合商就像一個設計師，木材原料不是自己做的，但會幫客戶找到最適合的產品，整合在一起。智聯服務總經理韓政達以設計師比喻這行，要根據客戶的需求做規畫，提供軟、硬體和解決方案。因此從事前的需求分析、系統整合、應用程式開發，到事後的功能維護，賣的是專業資訊服務。

然而，智聯服務的難度更高，主要客戶是半導體業，占營收 7～8 成。比起傳統產業大多只需要基礎設備，半導體的資訊架構規格更高，也更重視資訊安全。不過也因為如此，近年台灣半導體海外擴廠潮，連帶使智聯服務業績一路成長。「我們在海外布局本來就很早，加上半導體產業在全世界發酵，讓我們在海外營收成長很大。」如今公司有 13% 營收來自海外市場，其中美洲就占 8%。

智聯服務創造的最大差異，是主打半導體客戶和海外網絡，而這兩項都離不開母公司宏碁集團。

宏碁集團是台灣電腦大廠、全球前 5 大的個人電腦品牌，近年旗下事業部紛紛成立子公司，還成功上市櫃，外界以「小虎隊」來形容集團策略。許多人好奇子公司的拆分邏輯，韓政達以智聯服務為例，宏碁本身以消費產品為主，子公司大多面向企業端，屬性相差很大，「宏碁是做產品的，智聯是做服務的，最高的目標和思維都不一樣。」做產品以量制價，習慣用量化角度思考；服務則強調精緻和優化。因此團隊積極爭取獨立，母集團也鼓勵內部創業，於是成立子公司智聯服務。

公司成立第一天，就把全球化服務做到位

「智聯成立第一天，我就宣布要做全球化服務。」韓政達認為，跟台灣現有的系統整合大廠比，肯定做不贏，所以要找出團隊優勢。既然智聯服務是宏碁的子公司，就應該運用母企業在全球的資源。他舉例，過去系統整合商常受地域限制，即使客戶有需求，但受限海外夥伴難找、又不熟悉當地財務法規，很難把服務做到位。對客戶來說，跟台灣廠商下單後，頂多到海外裝機，後續的維護運作，IT（資訊人員）很難即時處理。

為解決海外客戶痛點，他想到宏碁集團在全球有 160 多個據點。於是從台灣派一個 IT，請宏碁美國分公司幫忙申請簽證並依法雇用，「這樣既能服務到客戶，我也不必在美國開公司。」韓政達還發現，海內外許多客戶需要資訊系統，但內部的技術量能不足，「我賣你 1000 台電腦，可是這些電腦誰要管理？我就提供一個 IT 去幫忙他。」隨著事業不斷成長，提供資訊外包的人力也增加至 30 多人，嗅到商業模式雛形，因此又在智聯服務底下，成立專門提供資訊人力服務的子公司宏碁創達。

母集團的第二個助力，是半導體客戶。2000 年，韓政達被調到新竹分公司，開始負責半導體業務，長年的經驗讓智聯服務取得先機，比起其他系統整合商更了解半導體廠的需求。不過，即使團隊有先天優勢，能留住客戶，不斷擴展市場的關鍵，是又快又細緻的服務。

以經驗掌握半導體先機，細緻理解客戶、迅速服務

系統整合商的服務要怎麼展現？他說：「我們是原廠培養出來的 SI（系統整合），既聽得懂客戶要什麼，又懂得怎麼把客戶需求翻譯給原廠的 ODM（設計製造端），就像橋樑，也是翻譯官。」曾有一個客戶要求高規格的資安設計，在電腦按下開機鍵的同時，資安防護系統必須同時啟動。韓政達說明，一般程序是電腦開機、作業系統啟動，下一刻才是資安系統開始運作。要達到這個客戶的要求，首先面臨技術挑戰。「如果是其他人，可能就把問題直接丟給原廠。」但他不是轉交客戶需求就完事，更扮演雙方的溝通橋樑，用工程師熟悉的語言來回協調，終於用 7～8 個月的時間克服技術面，拿下一整年訂單。

服務不只細緻，也講求效率。韓政達舉例，下單一台電腦，從提需求到交貨，一星期已經算快了。但是智聯服務做到今天下單，明天到貨。原因很簡單，因為對半導體客戶夠熟悉，能判斷當時他們需要哪些產品，所以提前備貨。他強調，「我們現在面臨資訊產業急遽變化的時代，不是只有賣產品，要造就敏捷式的思維服務，才能成為企業的夥伴，幫助他們發展事業的過程更快、更順利。」

與同業橫向連結，目標建立聯盟把餅做大

韓政達指出，如今客戶跨海發展的現象愈來愈多，因此系統整合商也應該跳脫地域，做全球服務。要維持服務量能，人才的質和量都很重要。他坦言目前人力不足，積極透過海外經銷商找尋人才，甚至採用投資、併購的方式擴展事業、補足人手。

此外，橫向連結、與友商建立聯盟也是目標，想讓台灣優質的系統整合服務能被全球看見。他表示，友商在台灣接單，智聯服務可以在日本、美國協助裝機和售後服務，等於雙方都能擴張市場和服務範圍，客戶也能省去在海外找 SI 的成本。

韓政達
國立雲林科技大學管理學院高階管理碩士。1998 年進入宏碁集團，2017 年起擔任智聯服務總經理，帶領公司完成 IPO。2019 年起兼任宏碁創達董事長，公司於 2023 年登錄興櫃。

智聯服務
創立時間｜2017 年
員工人數｜58 人
成　　績｜近 3 年營收皆雙位數成長，2023 年營收達 17.3 億元，年增率 25.17%。
營業項目｜資訊系統整合服務，客製化解決方案。