「全球變局，非我所控。」時碩工業總裁黃亞興在採訪中多次強調。非戰之罪，精密機械加工金屬零件業者時碩有親身之痛。

回顧 2022 年營收寫下 49.86 億元新高，年增 15.8%，2023 年，時碩營收，年減 16%，來到 42.08 億元。營收下滑主因是俄烏戰爭、美國聯準會（Federal Reserve System）的升息政策等因素，預估市場需求降低，使半導體與自行車產業客戶去化庫存（減少或消耗積壓的庫存商品），也就連帶減少時碩的訂單。

黃亞興說，地緣政治會引發 長鞭效應（bullwhip Effect），這指的是需求訊息在供應鏈中，從下游向上游傳遞時，產生的扭曲與放大效應。例如，全球前幾大的自行車廠，都預測不了顧客需求，時碩身為供應鏈上游，會受到更大影響，「大家都看不清楚全局。」他們能做的，只有盡量強化庫存管控。

占全球不同產業利基市場，降低單一事件的衝擊

黃亞興雖然說，企業難以控制全球變局，時碩的應對方式回歸基本功：聚焦全球利基市場、打造高附加價值產品，以及多元產品線。 他們跨足的市場包含汽車零件（安全系統、傳動系統以及新能源車）、工業應用產品（流體、氣體控制系統、半導體設備相關金屬製品、高端自行車零組件）、航太產業等。

如此一來，即使產業題材更迭，他們仍能靠多元利基市場分散風險，「這也是為什麼，我們 2021 年買下天陽航太 36.72% 股權，在當時是反向操作。」黃亞興說，3 年前全球受到疫情影響，許多航班被迫取消、縮減，航太產業受到大衝擊，但他危機入市，背後的觀念就是看準景氣輪動，如今疫情解封，航空產業也已回溫。

工廠布局也是一樣概念，如果涉及軍工產業，要避開政治風險高的地區，也要多元化布局、不過度集中。像他們就有「China+1」策略，除了在中國生產，另在東南亞地區設廠，提升對突發事件的抵禦能力。

黃亞興解釋，他們考慮到當地政治穩定、能源的供應、土地價格和當地民族性和國際接軌的方便性，以及勞力供應，最後選擇在泰國設廠。

「在鄉下長大，走田埂就會知道要看遠路。企業要走到哪裡，你不要看今天，你要看長期。」黃亞興以走田埂來譬喻，低頭看近路，當前踩穩卻容易迷失，但只有抬起頭來，才能知道目的地在哪。他指出，經營企業也一樣，重視長期目標，不受短期動盪影響，才能永續經營。

組織扁平化、財務小型化，成員有效整合、靈活應變

時碩第二個應變方式是 組織的扁平化、小型化。這個概念就像阿米巴一樣，單一的組織可以是全功能組織，針對特定的客戶去適應和調整，激發成員有效運作與整合，「我們希望每一個小組織裡的每一個成員都能稱職」。這樣的組織可以快速反應，快速做決定，也強化了企業韌性。

實務上，時碩採取 OGSM 目標管理法，O（objective）是最終目的、G（goal）是具體目標、S（strategy）是策略、M（measure）是檢核，且每個部門、每半年都會嚴格執行一次，「我相信沒有幾家公司，可以做到我們的程度。」

黃亞興把財務報表完全拆解，回到更小的一個單位，讓每一個扁平組織都知道投入和產出的結果。一張 OGSM 檢核表上，會列出各個廠區（如中國、台灣）與各個事業處（如汽車零件）的營收、毛利狀況，直接與間接人員的貢獻度，主管會定期追蹤，有哪些目標沒有完成，不同策略的效果好壞，以及討論如何具體改善，「早期我們是用平衡計分卡，這兩年導入 OGSM，組織在目標管理上更對焦。」

他說，企業建立一個扁平化、賦權的學習型組織，重視知識傳承，事情就能專業分工，保持最佳調配狀態，把基本功做好，當大環境變動、地緣政治議題影響，就能在同樣條件下，把風險降到最低。

黃亞興 Profile

1952 年生，台大 EMBA 國際企業管理組碩士，曾任智伸科技副總經理。2000 年成立時碩科技、2008 年創立時碩工業，現為時碩工業總裁。