一接手就砸錢成立新部門，不怕老臣反彈？寶島眼鏡的轉型心法：「安」舊布新

難得的父女同時受訪同框合影場合，不免俗地問到，二代推轉型，要改變的都是前輩曾經的成功方程式，怎麼磨合溝通？「他們年輕人來把人家搞得天崩地裂⋯⋯」「沒有這樣啦。」對談就在輕鬆的氛圍展開。

2001 年，在兩岸建立龐大眼鏡王國的金可集團總裁蔡國洲，臨危接手寶島眼鏡。歷經人事與財務整頓，寶島經營回穩，坐穩市場龍頭地位。

「開店是我們家族的夢魘，從來不在我的人生選項內。」蔡國洲回憶，父母賣鞋子起家，忙起來連年夜飯都吃不上，讓他從不考慮接觸零售業。

蔡國洲家裡有 6 兄弟，他是老大。金可跟寶島做生意，由他開始；寶島出狀況，他感觸最深。決定出手相救，弟弟們都反對。重情的蔡國洲，設了停損點，「跟寶島合作這 20 年，把從它身上賺的錢提列出來，虧掉就走，讓我對老朋友有交代。」就這樣，大哥籌錢，二弟（蔡國彬）負責 hold 住總部，寶島平穩走過了十幾年。

2015 年，蔡國洲的獨生女蔡宜珊加入寶島。戴著年輕、跨領域的「不同眼鏡」，她很快發現，「那麼大的公司，沒有一毛錢投資在數位！也漸漸背離年輕族群，所以我就先聚焦在幾個可以做出成效的問題上。」

蔡宜珊成立的第一個工作 LINE 群組，名稱叫 Mission Impossible（不可能的任務），目標是 2016 年第一季行銷方案。「就算準備時間很短，我還是不想做跟以前一樣的事。」要挑戰不一樣，需要改變現況，背負著父執輩的支持，對蔡宜珊來說，「那時候叫做只許成功，不許失敗」。

對於變革，蔡國洲知道勢之所趨，「我們在外面聽了很多課，知道整個商業模式都在改。」只是改的過程，要顧到人心，「有一些老臣，真的是跟我們這一代打江山的⋯⋯要尊重他們。」因此，除舊布新，變成了「安」舊布新，蔡宜珊說，「如果讓這兩件事情衝突了，我想我父親可能也不會支持我。」加入公司將近 10 個年頭，蔡宜珊說，「雖然寶島是年紀很大的品牌，但是在數位科技，我還敢滿自信地說，在產業裡應該是走在最前面。」2023 年，寶島科營收約 39 億元，再創歷史新高。展望未來，從線上到線下、眼鏡驗配到專業照護，蔡宜珊的目標是「要把消費者在視力相關的每一哩路都建構好。」

4個月內化解財務危機、穩定軍心，20多年來穩定成長、穩居市場龍頭

Q：2001年為何接手陷入財務危機的寶島？
A：（董事長蔡國洲） 寶島眼鏡從創立以來，一直發展得不錯，事業本身是賺錢的，行業也不錯，只是大老闆個人財務出狀況，影響到公司。交給我的時候，大概有200個店，是市場第一。

我在1980年投入眼鏡行業，跟寶島做生意，是我開始的，跟寶島有特殊感情。寶島尋求買家時，我們是最後一個，如果沒有點頭，現在沒有寶島。我也是債權人，當時他們講得很清楚，不答應接，借走的錢就都沒了；接了，還有機會把它救起來。

接是很容易，問題是能不能接得成，那是很煎熬的，我們家兄弟都反對。因為我們在眼鏡業做生產跟分銷，台灣幾千家眼鏡店都是客戶，接下寶島開始做零售，客戶抽單或拒絕往來怎麼辦？我們資產不是很雄厚，弟弟他們也擔心撐不過去。所以我設了防火牆，把跟寶島合作20年賺的錢提列出來，虧掉了就走，讓我對寶島的老朋友有交代。

Q：踏入陌生的領域、危急的事業，第一步怎麼做？
A：（董） 沒時間學習啊，開店不在我的人生選項裡， 因為不懂，所以先穩定軍心，再摸索學習。 眼鏡店最重要是人才，學習驗光配鏡要很長時間，光有錢，店還是沒辦法開。我們一去，就提出「不裁員、不減薪」，取得員工信任。我就跟二弟（蔡國彬）說，你負責hold住總公司，盤點一下缺多少錢，大哥去籌錢。

再來是準備一筆資金，填補整理過程中發現的（財務）窟窿。大部分廠商都願意（帳款）換票延期，畢竟寶島倒了誰也沒好處，他們未來還想跟寶島做生意。也有廠商不願意延期，甚至發公文說寶島以後買貨要付現金。沒被掐死，算是運氣不錯。

最重要就是薪資準時發放。員工有房貸、奶粉錢要付，沒拿到薪水，他們會慌。我們連續3個月準時發薪，他們就有信心，相信我們會把承諾的事情做到。我記得，接手後第四個月，我就跟二弟說過關。

Q：挺過難關後，20多年來穩定成長？
A：（總經理蔡宜珊） 2001年之後，大概有十幾年都很平順，沒有外來競爭對手，本土競爭對手也很難超越。

（董） 那時候，每次開會就說，我們的最大競爭對手就是自己，學習超越自己，就是最大的課題。直到快時尚（眼鏡店）2014年進來之後，才帶來衝擊。其實這是我們有點大意，認為快時尚低價、快速取件的市場定位，不會打擊到我們這種靠技術取勝的眼鏡店，回頭看，這可能不太正確。從最簡單的競爭模式來說，他來的目的是賺錢，我的目的是不讓他發展，只要撥一點力量：你開一家，我開一家；你進百貨，我也卡進百貨；你40分鐘交件，我35分鐘交件；你一副眼鏡3000塊，我就2900塊。但是因為我們的漠視，他們卡到一些好位置，是我們自己輸掉的。現在圍堵這一塊，壓力比較大，但也沒那麼嚴重，因為他們一定會往上爬，我們會往下打。

Q：迎戰快時尚的策略？
A：（總） 我們當然還是有做因應，像是成立新品牌（SOLOMAX），到百貨、商場展店。不過，坦白說，我們的客群不全然相同，選擇快時尚的客人，比較在意方便快速；來寶島的客人，更在意能不能得到專業、可信賴的驗配技術。

（董） 針對快時尚或年輕族群，做不同定位，希望不願意進去寶島的，試試其他店也不錯，這些新品牌也在成長，因為我們強調的就是技術和服務。《驗光人員法》通過後，今年是倒數第二年，明年就是關門，沒有符合驗光法規的店全部都要關掉，估計這個行業要關好幾千家，那會是我們發展的契機，未來整個眼鏡市場是大者恆大。

重視人才培訓、持續技術升級，做好專業的根本，固守品牌價值

Q：穩坐市場龍頭的優勢何在？
A：（董） 不像服飾、鞋子買了就走，我們這行要有驗配技術，牽涉到願不願意為消費者投入更好的儀器設備、提供幹部員工更好的訓練，讓消費者視力得到更好的保護。

（總） 我們很重視教育訓練，有些外部合作的專業廠商還會開玩笑說，他們公司講師一年可能有95%的時間都在幫我們講課。我們也鼓勵同仁在職進修，提供獎助學金，業界應該只有我們這樣做。

為了拉高專業上的競爭門檻，我們不但投資升級全自動驗光設備，還引進眼健康相關設備，可以檢查角膜、黃斑部等部位。這些設備都有螢幕，透過圖像輔助和解說，消費者接受度更高，推薦專業產品的客單價也提升。這些設備很貴，也不是開眼鏡店的必需品， 我們希望，客人來寶島，不是配個眼鏡結束，還能完整檢查眼睛健康，獲得好的建議跟驗配。 過去，門市篩查出消費者眼睛有問題，會請他們轉到眼科，現在寶島也進軍眼科，未來從眼鏡店到眼科，可能會是一個超過500家的綿密網絡。 往專業的尖端這一塊愈做愈精，跟同業差距就愈來愈大。

（董） 初步計畫，未來10～15個店後面要一個眼科診所；運作順利，大概5～10個眼科診所後面，再設一個眼科醫院，就可以動手術。

Q：近2年營收創新高的關鍵？
A：（總） 我們在產品和專業上持續升級跟轉型。這幾年，漸進多焦點鏡片對業績成長有很大貢獻，我必須說，商機很大。上網、滑手機的後遺症，就是老花提早報到，但這是可以矯正的，工具就是漸進多焦點鏡片。這款產品單價比一般單焦點鏡片高，也非常仰賴專業技術，我們有儀器設備和人員經驗的輔助，已經建立起銷售專家形象。加上我們推動依不同場合，至少有2副漸進多焦點鏡片，提升銷量，帶動營收和利潤。

前面提過，我們投資很多新的硬體設備，現在有超過2/3的門市引進眼健康篩查設備，寶島門市中更有一半已成立視光體驗中心，有助於提高客單價，比一般門市高到3成。

先做出成效、驗證變革時機，讓員工樂於追隨才是好的領導

Q：總經理剛加入寶島時，如何找到著力點？
A：（總） 一個老公司，要找出問題不難。2015年我進寶島，那麼大的公司，沒有一毛錢投資在數位，預算是零；訂貨還在寫訂單傳送給廠商，有很多優化空間。我也看到公司愈來愈背離年輕族群，就先聚焦這幾個可以很快施力、做出成效的問題。

在數位轉型上，我們從外面找進專業團隊，成立數位部門，從基本的網路平台、網路廣告和CRM（顧客關係管理）的建置做起，後續也經營社群媒體，推出App。2015年，寶島會員數大概60萬，現在接近400萬了。

我們還引進大數據、AI技術和行動支付，應用在電商（EYESmart）和App，分析會員的消費習慣，客製化推波促銷活動、推薦商品和提高回購率。疫情期間，也推出AR（擴增實境）試戴技術，實現零接觸銷售。雖然寶島是年紀很大的品牌，但是在數位科技，我還敢滿自信的說，在產業裡應該是走在最前面。

Q：推數位轉型是否遭遇阻力？
A：（總）當一個目標很大，大家認為很難做到，我就把它拆解，找出困難點，再針對每個問題去找解決方法。 有些人是有什麼新事物，都想當第一批做的人，有些人就是需要先看別人做成功，才有信心跟進。要讓所有人都變成第一種人比較困難，就先讓第一種人把成效做出來。

以門市推廣會員為例，起初成效不理想，總公司要會員數據，門市就給，卻不是正確的。我們就號召一部分對數位化有興趣的門市當先鋒。做了一段時間，成效非常好，寶島的經理人沒人願意落人後，看到別人好，就會積極跟上來。我覺得，當同仁打從心裡願意、也樂意跟著公司往前走，這是比較好的領導方式。

前面談的視光體驗中心，一開始只挑50家，現在是每個經理都吵說可不可以加入。當他們發現成立體驗中心，業績更好；加入EYESmart，等到新客變多，我們就有實際數據去說服其他人，這樣的管理比強硬推行更有成效。

電商也是，我們不認為電商會跟實體通路競爭，只是讓購物體驗更方便，大部分會員兩個管道都用。我們的目標就是把消費者在視力相關需求的每一哩路，都建構好。

Q：實體店也陸續轉型？
A：（總） 在零售流程，實體店扮演的角色是體驗和諮詢，這兩部分要做到極致，空間和風格上都要改變，也是我們定義的二代店。二代店最大的區別是，增加體驗區，產品陳設採開架式，消費者可以自己拿想要的商品試戴。現在有超過200家是新型態門市，業績更好，有9成的客人都是更滿意的。

以前我們以街邊店居多，近年也嘗試在百貨、商場、家樂福和蔦屋書店旁展店。未來，不只有SOLOMAX進商場，寶島也會，商場是綜合性的購物環境，可以容納不同定位的眼鏡店。

Q：董事長對於二代推轉型的態度？
A：（董） 我記得她剛進寶島，她二叔在管公司，年輕人來把人家搞得天崩地裂。 （總） 沒有這樣啦。 （董） 寶島早期還是有成長，只是幅度不高，大家沒想說市場會轉換。她一進來，就請她二叔撥很大一筆錢，成立數位部門，她二叔想說「我經營得好好的⋯⋯」。所以要慢慢溝通，我跟他二叔說，這筆款公司還可以支撐，試不成功就回頭。其實我們只是怕他們革命而已，有些老臣真的跟我們一起打江山的，要尊重他們，權力可以慢慢消退，但人家的生活要照顧啊。

人的關係最重要，照顧好寶島家族成員，給更好的福利，過更好的日子，是我一直追求的。 不要怕給，給了未來會得到更多。

比起強迫執行，讓他們打從心裡願意跟著公司，往前走，是一個比較好的領導方式。

Dos

1｜要冒險，先設定底線。
2｜找出與競爭對手的差異，強化優勢。
3｜目標很大，就做拆解，再一步步達成。

Don'ts

1｜即使市場定位不同，任何競爭對手都不能忽視。
2｜當老闆不能把所有錢都放到自己口袋，要分享。
3｜面對產業轉變，不要固守城池，要懂得改變。

寶島光學科技

全台最大連鎖眼鏡通路商，成立於1976年，1996年於櫃買中心掛牌交易，1999年更名為寶島光學科技，旗下有6個品牌，包括：寶島直營與策略結盟門市352家、文雄眼鏡64家、鏡匠眼鏡27家 、米蘭眼鏡4家、La Mode 21家、 SOLOMAX16家，共有484家門市、近400萬會員，2023年營收約39億元，創歷史新高。

董事長蔡國洲

1956年生，東海大學EMBA畢業，1985年成立金可眼鏡實業，製造眼鏡產品，1995年金可集團併購美國海昌公司，成立海昌隱形眼鏡，2008年海昌隱形眼鏡在中國達到市占率第一。2001年接手陷入財務危機的寶島眼鏡，擔任董事長，跨足零售通路。

總經理蔡宜珊

1983 年生，畢業於台大國企系、歐洲時尚學院米蘭校區品牌管理碩士，曾任寶僑（P&G）品牌行銷部經理、海昌隱形眼鏡市場部協理。2015 年進入寶島，2019 年接任總經理。