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兩大「碳排巨獸」聯手,竟能加速邁向淨零!中鋼如何攜手石化業,年減碳 5000 噸?

2024-06-10 採訪・撰文 王毓茹
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鋼鐵是怎樣煉成的?把鐵礦石、焦炭和助熔劑加入高爐,產生熔融鐵水與熔渣。接著把高爐鐵水和廢鋼投入轉爐,煉成鋼液,再經過處理成為鋼胚。過程中要燃燒大量化石燃料,才能達到煉鋼所需的高溫。這樣的原料和製程,註定鋼鐵業碳排大戶的命運。

根據國際能源署(International Energy Agency)統計,鋼鐵業是重工業碳排第一,占全球排放總量7%,為實現淨零目標,鋼鐵業要在2050年前達到減排50%。對此,歐盟開出第一槍,2023年10月試行碳邊境調整機制(CBAM),進口商要逐季申報相關碳排放資料,2026年正式實施。

台灣鋼鐵業龍頭的中鋼公司,是台灣最大的上游及生產鋼廠,公司市值近4000億,旗下還有生產粗鋼的中龍公司,以及轉投資的工程、材料、物流和綠能等事業。也就是說,中鋼的每一個決策,都牽動中下游廠商和相關業者。要實現鋼鐵業的低碳轉型,大家都在看他們怎麼做?

延伸閱讀:顧客來消費,就是在響應減碳!遠東 SOGO 為何要成為第一個有碳標籤的百貨?

聯手石化業「鋼化聯產」,一年可減碳近5000噸

整合鋼鐵與化工產業碳資源循環利用的「鋼化聯產」,就是最好的例子。鋼化聯產的目標很「夢幻」,讓鋼鐵和石化2大碳排之王,攜手做減碳。要達到目的,第一靠技術,第二是地理位置。2022年中鋼投資2億元建立先導實驗場,與工研院技術合作,先用變壓吸附裝置捕捉鋼廠產生的一氧化碳及二氧化碳,再利用觸媒轉化技術產出甲醇和甲烷,成為石化廠的原料。

「我生產的一氧化碳拿出來後,不可能送到台北那麼遠,運輸成本太高。」綠能與系統整合研究發展處處長陳宗榮強調,中鋼占有地利之便,臨海工業區周邊就是石化業,包含中油、大連和長春等大廠,雙方很容易串聯。如此一來,中鋼製程產生的廢氣可以循環再利用,化工廠也可以取得低碳再生原料,不需要仰賴進口碳源。

環境保護處處長吳一民表示,鋼化聯產是進行式,減碳規模也是循序漸進,「從實驗室階段減掉1、2噸二氧化碳,現在先導場一年已經達到近5000噸,下一個目標是擴大到示範工場,預計每年可減碳24萬噸。」

這當中牽涉到技術層面,陳宗榮表示,中鋼的技術能量來自內部培養和外部資源。內部是把專長相近的人集合起來,針對議題進行研發,再搭配需要的技能來招募新進人員;外部則和學校及工研院等單位合作。

長期目標得從現在開始,做好前期技術育成

2021年,由時任董事長的翁朝棟親自領軍成立「中鋼節能減碳及碳中和推動小組」,按短、中、長期,規畫10條減碳路徑,要從減碳走向零碳。舉例來說,中期低碳目標是2030年,採取鋼化聯產和增用廢鋼等策略。至於長期零碳的2050年,則投入無碳燃料和碳捕捉封存(carbon capture and storage)等。「雖然有些工作是短期、有些是中長期,但所有項目都會在減碳小組的季度會議上檢視進度,還會對照國際發展現況。」像鋼化聯產在減碳路徑中屬於中期目標,但已完成先導工場。

吳一民指出,因為技術養成需要時間,再以碳捕捉封存為例,把二氧化碳分離後,進行壓縮封存。雖然是長期目標,但已著手建廠。「我們必須先育成這項技術,做好前期工作,才能在目標時間做到位。」

2021年初,中鋼和經濟部簽署減碳協議書,首度訂定減碳目標,以2018年為基準,到2025年必須減少7%排碳,隨後再訂出2030年減碳25%、2050年達到碳中和。「這是很有挑戰性的任務,『畫押』下去就一定要達到。」因此,公司把總目標攤到各單位,進行總量管制,生產單位每個月都必須達到減排目標。

延伸閱讀:各部門協力讓航班「減重」!中華航空如何減下逾 13 萬座籃球場的碳量?

開發碳中和產品,下游廠商可立即使用

努力減排的同時,也增加廢鋼再利用,並開發碳中和產品。光是挑選產品就大有學問。中鋼的產品那麼多,要從哪一項入手?吳一民先從結果來思考,「我要讓消費者知道這是碳中和產品,不能我們上游拼命減碳,結果中下游製程超耗能。」

意思是,中鋼提供碳中和原物料,希望中下游廠商也願意做到碳中和,所以要找志同道合的夥伴。其次,從生產鏈短的產品開始。做一台碳中和的汽車,上千個原料和製程都要低碳很難,相較之下螺絲螺帽就比較容易。因此,他們鎖定碳中和線材和熱軋鋼捲,計算鋼材的碳足跡,再給採取同樣模式的下游廠商做成六角螺絲,直接在工程或生活中使用。

中鋼的廢鋼都是自產自用,推出排碳量低、含廢鋼比率12~40%的鍍鋅鋼品。陳宗榮表示,最初從門檻比較低的電腦機殼材料做起,再逐步進入嚴格的電動車等領域。

2023年,中鋼通過英國標準協會(BSI)第三方認證,產出台灣首批符合碳中和標準的鋼材,可減碳25%,其他的碳排以碳權抵消。回顧中鋼近年減碳成績,2021~2023年,每年減碳29.3~35.8萬噸,為鋼鐵業的淨零之路,邁出一大步。

中鋼公司
中鋼和工研院技術合作,連結周邊石化業者,實行共同減排的「鋼化聯產」,讓中鋼製程產生的一氧化碳和二氧化碳轉化成甲醇和甲烷,成為石化廠的原料。
中鋼公司提供

TIPS 鋼鐵業如何擺脫碳排巨獸的宿命?

① 營運本身就會大量排碳,減碳難度高,必須把目標畫押下去,並落實到各部門,追蹤進度。
② 許多減碳技術例如碳捕捉,相對不成熟,需要結合外部資源研發,提前10年以上布局。
③ 身為原料供應商,必須找到志同道合的中下游夥伴,才能確保從原料提供到產品製作都低碳。


吳一民

中鋼公司環境保護處處長,負責因應減碳相關法規、減碳策略規畫及碳管理業務。

陳宗榮

中鋼公司綠能與系統整合研究發展處處長,主要進行節能減碳相關技術研發。

中鋼公司

1971年成立,是台灣最大的鋼鐵公司。主要產品為鋼板、棒線和電鍍鋅鋼捲等,粗鋼年產量約1000萬公噸。2023年產出台灣首批符合碳中和標準的鋼材。2021 ∼ 2023年,每年減碳29.3 ∼ 35.8萬噸。

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一年三登東京舞台:LE Group 把日本當「組織健身房」的出海學

2026-10-05 經理人 x 生機生技
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一家只有 20 名員工的台灣中小企業,卻能在一年之內三度站上東京舞台,從 4 月 SusHi Tech Tokyo、7 月 Taiwan Expo 東京,到 8 月國發會 S IT 日台創新高峰會2026,不僅一次比一次更靠近日本市場,更讓高度重視品質與信任的日本產業,逐漸改變關注焦點,從好奇「你們是誰?」,走向主動詢問「這套系統能不能用在我們的場景?」

這家企業是 LE Group,目前旗下擁有生機生技與昇級生醫兩家公司,已在醫藥通路深耕近 20 年。過去一年,LE Group 不僅積極叩關日本,更藉由這段出海歷程,重新鍛鍊從產品、人才到組織的競爭力,驅動集團走向 AI 原生(AI-Native)轉型,打造台灣中小企業「以小博大」的國際戰力。

生機生技
連佩瑩董事長帶領LE Group連續三年通過國發會遴選,代表台灣登上「2026日台創新高峰會」。
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組織 AI-Native:不靠擴編,用 AI 放大 20 人的戰力

「我們把出海當成一個『組織升級專案』來管理」,LE Group 創辦人暨董事長連佩瑩說,面對進軍海外市場後所增加的工作量與管理複雜度,一般企業的做法通常是外派人才或擴編團隊,但 LE Group 選擇了另一條路:推動 AI 原生轉型、替組織換上 AI 引擎。

為了讓這顆 AI 引擎真正帶動整個組織運轉,LE Group 發展出「AI 原生大小三角」轉型框架。大三角從集團層級著手,涵蓋組織發展策略、資料底座與治理原則,讓不同部門的 AI 應用都能建立在共通的資料與規則上;小三角則深入第一線,整合 AI 工具、工作流程與員工技能,確保 AI 應用不是紙上談兵,而是真正走進每位同仁的日常工作中。

「大小三角同步運轉,才能讓 AI 不只提升個人工作效率,更能放大整體組織戰力。」連佩瑩以業務工作為例,LE Group 將業務工作拆解成可重複使用的 AI 技能模組,例如:AI業務作戰包,便依照客戶級別、活躍程度與通路型態分類客戶,並根據不同層級客戶擬定相應的溝通策略,讓業務不必再花費大量時間做規劃,可以把更多心力留給真正需要由人來經營的客戶關係。

AI 同樣改變了管理層的工作方式。過去,主管得花費大量時間彙整報表、了解目前業績進度;如今,LE Group 用 AI 打造一座業務戰情室,由系統自動整理業績數據並製作成圖表,方便管理者快速掌握重點與異常狀況,將時間從整理資訊轉向更重要的判斷與決策。

從第一線業務到管理階層,這些改變共同指向 LE Group 對 AI 原生轉型的理解,就是用 AI 放大每一個人的能力,讓員工從執行者轉變為指揮者(Orchestrator),負責指揮 AI 做事、並為 AI 執行結果把關。如此一來,即使團隊規模沒有跟著業務量同步擴張,同樣一群人,也能跑出不同的速度與高度,形成足以迎戰海外市場的組織戰力。

「產品力+經營力」雙引擎:放大醫藥通路 Know-how 的價值,挑戰日本高門檻市場

同樣的「放大」邏輯,也發生在產品端。如果說組織 AI-Native 是用 AI 放大 團隊戰力,那麼在產品端,LE Group 想放大的,則是深耕醫藥通路近 20 年所累積產業 Know-how 的價值,這也是 LE Group 敢於挑戰日本市場的底氣。

連佩瑩觀察,日本已是超高齡社會,對眼睛健康與藥局服務的需求持續成長,加上其醫藥通路結構與台灣非常相似,讓 LE Group 可以憑藉過去累積的通路經驗與產業知識去轉譯市場需求,不必一切從零開始。更重要的是,日本是全球對品質與信任要求最嚴格的市場之一,若能通過日本市場的檢驗,某種程度也代表企業的產品與服務能力,具備走向其他國際市場的潛力。

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LE Group通過國貿署遴選,代表台灣參加「2026日本Taiwan Expo台灣形象展(東京)」。(左一:經濟部產業發展署 邱求慧署長、中:經濟部 龔明鑫部長、右:連佩瑩董事長。)
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因此,LE Group 將日本視為鍛鍊企業能力的「健身房」,以「產品力+經營力」雙引擎迎戰日本市場。在產品力方面,與大立光旗下星歐光學合作,取得功能性隱形眼鏡在日本市場的獨家代理權;在經營力方面,則推出自行研發的 PharmaDemand AI,以集團累積近 20 年、多達 1800 家藥局與診所客戶的通路知識為基礎,再結合藥局庫存、商品與 POS 等數據,透過 AI 去預測單店、單一品項在未來 7、30、90 天的需求,協助業者改善缺貨、庫存過剩與商品過期等問題。

「PharmaDemand AI 不會只看歷史數據,而是把真實世界的變化也放進去,讓 AI 就像業界資深專家一樣,更懂得如何判斷市場需求。」連佩瑩表示,PharmaDemand AI 結合了大型語言模型與 LE Group自行研發的消費者數位分身(Consumer Digital Twin)方法論,在預測需求時,除了分析過往銷售數據,還會參考天氣、地域文化或節慶等外部脈絡,讓 AI 能更貼近真實的消費情境,提高需求預測的準確度。

生態系合作:透過能力互補,放大中小企業能調動的資源

然而,要以 20 人的規模挑戰海外市場,光靠放大內部的人與知識仍然不夠。LE Group 的第三個「放大」,就是把企業邊界向外延伸,透過生態系合作,放大一家中小企業能夠調動的資源。

「中小企業不可能什麼能力都自己補齊,那是大公司的打法。」連佩瑩認為,中小企業應該把資源集中在最難被取代的核心能力,其餘則透過生態系來補足。以 LE Group 的經驗來看,合作夥伴大致可分為三種角色:產品互補夥伴、在地信任夥伴,以及知識與人才平台。

首先是產品互補夥伴。星歐光學擁有頂尖的產品與製造能力,LE Group 則具備醫藥通路的經營 Know-how,雙方各自發揮所長,便能創造一加一大於二的價值。其次是在地信任夥伴,透過日本當地眼科醫師、通路與產業網絡的引薦與合作,協助 LE Group 更快理解市場、建立連結,跨越海外企業最難突破的信任門檻。第三則是知識與人才平台,LE Group 規劃於熊本打造「日台 AI Hub」,串聯台灣研究機構與日本產業資源,建立知識、人才與商業合作的橋梁。

回顧這段出海歷程,連佩瑩也歸納出三個值得台灣中小企業思考的方向。第一,用 AI 放大「人」的能力,將 AI 導入日常工作與管理流程,讓既有團隊能夠承接更大的市場挑戰;第二,用 AI 放大競爭優勢,盤點與數位化自身不可被取代的資產,例如:產業 Know-how、客戶關係、通路經驗等,成為 AI 運作的基礎;第三,用生態系放大外部資源,不必事事自己做,而是找到產品、信任、知識與人才等互補夥伴。

當人的能力、競爭優勢與外部資源都能被放大,中小企業即使規模有限,也有機會在國際市場「以小博大」。

連佩瑩董事長
個人小檔案
現任:昇級生醫及生機生技 股份有限公司董事長
經歷:
● 2008年創立生機生技(股)
● 2019年創立昇級生醫(股)
● 2016~至今 經濟部中小及新創企業署-女性創業大使
● 2014生機生技代表台灣榮獲APEC評選為APEC 50大女性領導企業
● 經濟部產業發展署 TIMGlobe醫藥生技委員會秘書長
● 美吾華醫藥生技企業集團 Health Trade 華登醫貿網創辦人/執行長
● IBM加拿大總部 全美洲整合行銷溝通 行銷經理
● 為台灣生技業唯一代表參加「2010全球婦女高峰會議 (Global Summit of Women ) 」)

[本文由經理人整合行銷部與生機生技共同製作]

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