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比一般雞蛋少 7 成碳排!石安牧場已 100% 回收廢棄物,為何還要自建發電廠?

2024-06-11 採訪・撰文 莊彙翌
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「我們的雞舍沒有味道!」石安牧場(2018年與上品王食品合併)場長林逸峰帶記者走到雞舍外圍,自信的說。

沒有氣味的原因是,石安牧場將場內數十萬隻雞的雞糞和洗選蛋的廢水,經過地下管線到2014年斥資3.5億元建造的再生綠能廠,實現100%回收,過程中氣味不會溢散。

延伸閱讀:兩大「碳排巨獸」聯手,竟能加速邁向淨零!中鋼如何攜手石化業,年減碳 5000 噸?
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自建沼氣發電廠,還能售出綠電憑證

在綠能廠內,這些有機廢棄物會透過厭氧發酵,產生沼氣後轉化成電力,也就是沼氣發電;石安牧場因此成為全台唯一建置沼氣發電廠的養雞場。

根據該公司2021年的永續報告書,石安牧場2015~2021年的自發綠電累計2096萬度。上品王食品執行長駱健正指出,石安牧場去(2023)年的場區用電有63%來自於自發綠電,更在同年1月賣出第一張綠電憑證,到了2024年3月已累積銷售2000張以上。

早期台灣處理雞糞的主流做法,是靠加熱將水分蒸發,再壓成細小的顆粒狀、做成肥料,無味、重量輕。這個方法雖能有效解決當下的廢棄物處理問題,但過程耗電,也無法解決洗選蛋場每天至少30噸的洗蛋廢水,後來石安牧場便借鏡丹麥養豬場的沼氣發電,興建綠能廠,從根本解決問題。

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不過,沼氣發電後仍會產生液態廢棄物,為了解決這個困擾,石安牧場拿到台灣蛋雞牧場唯一一張液態有機質肥料登記證,讓牧場產出的液肥,可以直接釋放回農地。他們更自費建置除臭設備,將肥料送給周邊農民,截至2021年為止贊助23萬噸液肥,等同減少使用化學肥料3789噸。

但駱健正也提到,綠能廠的成本短期內較難回收,不過就如同謝石泉創辦人的理念,「對的事先做」,讓大眾知道石安牧場是一間這樣的企業,而不用太思考能從這些事獲得什麼樣的回報或收益。

石安牧場雞蛋碳排放,比一般雞蛋少75%

2015年,石安牧場的動物福利蛋成為全台唯一取得產品碳足跡減碳標籤證書的鮮蛋品牌,且已連續5年維持碳足跡年減3%以上,從產品原料、製程、包裝著手降低碳排,做法如降低向台電購買灰電(透過石化燃料生產出來的電力)比例, 2023較2022年減少58%。去年也更改部分鮮蛋包裝,使用100%回收紙漿,減少使用塑膠包裝。

有一天,駱健正看見《經濟學人》(The Economist)2023年發布的「香蕉指數」(Banana Index),以香蕉的溫室氣體排放量作為基準單位,藉此衡量其他食品排放量。香蕉每100公克蛋白質,所產生的溫室氣體排放量為7.72公斤二氧化碳當量(kg CO2e),而雞蛋為3.1公斤二氧化碳當量,等於香蕉的0.4倍;若用石安牧場雞蛋的排放量計算,更只有香蕉的 0.1倍,比一般雞蛋少75%,證實公司減碳的成果禁得起國際基準的檢驗。

對駱健正來說,取得碳足跡標籤、計算香蕉指數,這些客觀數據都是點出石安牧場的優勢,等於在幫未來做準備。比方說,有客戶詢問有沒有機會推出零碳產品,這讓他知道石安牧場被賦予很高的期待,朝永續邁進是正確的方向。

而且,公司還能即時提供客戶需要的減碳與相關永續資料。他表示,從2013年做永續報告書至今超過10年,相關資料和數據都保存得相當完整;當供應商或客戶需要數據,馬上就能彙整出來,「我們自詡能做到超乎客戶的期待。」

延伸閱讀:國際碳交易正熱!企業如何避免買到無效的碳權?專家建議:參考 8 項準則

TIPS 畜牧業如何回收廢棄物?

① 畜牧業一定會產生糞便等有機廢棄物,石安牧場將其100%回收,達成零廢棄,2023年回收雞糞共1.6萬公噸。
② 石安牧場因有洗選蛋設備,會產生廢水,再生綠能廠100%回收,達成零排放,2023年回收廢水共2萬公噸。
③ 再生綠能廠2023年產出綠電311萬度,減少灰電使用238萬度;免費贊助農民使用有機液態肥料23186公噸。


駱健正

1971年生,日本茨城大學情報工學大學院畢,曾任日本私募基金Advantage Partners(China)副總裁,現任上品王食品執行長。

石安牧場

1976年成立,2023年產蛋量為1.1億顆,2013年自主發行第一本永續發展報告書、2014年打造再生綠能廠,為全國唯一取得產品碳足跡減量標籤的鮮蛋品牌。自 2023年售出第一張綠電憑證以來,至今已銷售超過2000張,並達成RE60(再生能源比例達60%以上)。

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不必比快,但要比AI更懂「價值」:臺大 EiMBA 給管理者的三堂領導力修練

2025-12-09 台大EiMBA
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當生成式 AI 以驚人的速度席捲各行各業,管理者面臨的挑戰,不再只是技術導入,而是組織內部真實的人心震盪:員工擔心被取代、團隊在轉型中無所適從、流程因缺乏共識而屢屢卡關。臺大EiMBA執行長李家岩指出,這些問題的核心在於企業的跨域管理思維尚未跟上時代的技術變化。

「過去商管教育的任務,是培養能掌握資訊、做精準判斷的決策者;但在 AI 時代已經不夠了。」他提出一個破框的觀點,未來領導者必須轉型為智慧協奏(SymphonicIntelligence) 的設計者。這與EiMBA強調的 E(Entrepreneurship,創業精神)與 i(Innovation,創新)不謀而合,而在AI潮流下,「i」更進一步指向Intelligence(智慧)。在這裡學員不只是學管理,而是在實驗如何設計一個讓「人腦」與「電腦」互補共生的系統。EiMBA也從實戰課程與學員經驗中,提煉出 AI 時代管理者必備的三大核心能力:擴增智慧、系統設計力與科技人文反思。

臺大EiMBA執行長李家岩
臺大EiMBA執行長李家岩
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能力一:擴增智慧讓 AI 成為決策的鏡子

許多管理者誤以為導入 AI 就是為了自動化、為了取代人力以節省成本。但在李家岩眼中,重點應該是「擴增」而非「取代」。他強調,AI 應該是延伸人類洞察力的一面鏡子,幫助管理者看見過去看不見的盲點,這就是「擴增智慧」。

這並非抽象的理論,而是許多創業者正在面臨的真實挑戰。EiMBA 一年級學員、赤赤子設計師林宏諭就是一個典型的例子。設計背景出身的他,過去經營品牌多仰賴美感與經驗,「以前做決策就是憑感覺,覺得這個會賣就做了,因為自己做比較快。」但在公司規模擴大後,這種依賴個人直覺的決策方式反而成為瓶頸。

但在臺大EiMBA的「雙軸轉型與人工智慧」課堂上,林宏諭被迫面對冰冷的數據與流程,這正是李家岩強調的「數位孿生(Digital Twin)」概念實戰。林宏諭回憶,為了將腦中模糊的「感覺」轉化為 AI讀得懂的SOP,他經歷了一段「像被架著刀子往前走」的陣痛期。「AI 就像一面鏡子,它毫不修飾地反映出流程中的邏輯漏洞。你無法含糊帶過,必須把每一個步驟定義清楚。」

然而,這些痛苦也正是轉型的起點。當感性的創意被裝進理性的數據框架後,林宏諭發現自己的決策不再是賭博,而是可被驗證的科學。AI協助他拆解了供應鏈的每一個環節,建立起可複製的制度。他深刻體悟到,真正的管理不是「自己做」,而是學會把事情交出去。對管理者而言,這就是擴增智慧的真諦,利用 AI 的理性補足人類的感性,建立更穩健的決策邏輯。

能力二:跨域系統設計定義AI的「自主邊界」

第二項關鍵能力,是「跨域系統設計」與「人機協作管理」。李家岩指出,未來的領導者不需要是最會寫程式的人,但必須是最懂得定義「自主邊界(Autonomous Boundary)」的人。這意味著管理者要能精準判斷:哪些流程該放手讓AI執行?哪些關鍵時刻必須保留人類的價值判斷?這項能力在導入AI的過程中特別重要,因為最大的阻力往往不是技術,而是人心。

寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕
寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕
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臺大EiMBA二年級的寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕,分享了她推動 AI 的經驗。她所帶領的團隊橫跨企劃、行銷、數據等不同職能,在一個超過兩百人的組織中,很多一線員工對 AI 既陌生又害怕,甚至第一次使用工具時手足無措。她認為這時候不是要求大家「一定要用 AI」,而是必須重新設計工作流程,讓 AI 真正融入日常。

她把 AI 定位為替團隊處理繁瑣雜事的助理,同時推動內部資料的結構化與標準化,為未來的 AI 查詢介面打下基礎,讓員工能透過 AI 更快找到資訊或生成初步分析。

不再只是把數字貼進報告,而是要求同事利用 AI 找出趨勢、比較同期差異、提出洞察。當員工開始感受到 AI 能讓自己更準時下班,而不是更加焦慮時,協作才真正展開。她強調,即使 AI 能處理掉大部分繁瑣的工作,真正體現人類價值的,仍然是那些需要判斷、同理與溝通的關鍵時刻。領導者的職責,就是設計出一個讓人與 AI 各司其職、互不踩線的協作系統。

赤赤子設計師林宏諭
赤赤子設計師林宏諭
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能力三:科技人文反思問出「為什麼」的能力

在AI能瞬間生成無限選項的世界裡,稀缺的不是答案,而是「問題」。李家岩強調第三項能力:價值遠見領導(Value-based Leadership)。「AI 可以告訴你如何(How)優化流程,但它無法告訴你為什麼(Why)這件事對人類社會有價值。」為培養這種能力,臺大EiMBA將課程進行大幅度革新。例如在「創業專題」課程中引入Vibe Coding技術,讓沒有程式背景的學生也能透過自然語言,快速生成商業模式的原型。但技術只是手段,重點是背後的思維。

李家岩舉例,由臺大EiMBA學生與GMBA學生組成的「RiiVERSE」團隊,成員涵蓋時尚、行銷與永續等不同領域。他們在創業專題中利用專利技術將回收舊衣製成塑膠粒子,再製成電腦鍵盤、家具等商品,成功打造出循環經濟生態圈。更重要的是,這項創新在製程中降低了平均 83%的碳足跡 。不僅是商業模式的勝利,更是對全球 ESG 議題的精準回應。他們之所以能從全球知名的霍特獎(Hult Prize,被譽為學生界的諾貝爾獎)脫穎而出,正因領導者在設計商業模式之初,就不只問「技術可不可行」,更堅持反思「這件事能為社會創造多少具體價值」。

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寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕(左)/臺大EiMBA執行長李家岩(中)/赤赤子設計師林宏諭(右)
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這種反思能力,正是臺大EiMBA強調「行動學習」的核心。在這裡,來自不同領域的同學形成了一個微型的「創業生態系」。過去,跨領域溝通往往成本高昂,猶如鴨子聽雷;但在這裏,AI素養成為了大家的「共創語言」。

從「做中學」到「人機共創」,打造未來的領導格局

「我們不提供標準答案,因為AI時代沒有標準答案。」李家岩總結道。臺大 EiMBA 就像一個容許試錯的「實驗沙盒」,讓學員在這裡用真實的數據、真實的專案,去碰撞AI的可能性。從 創立至今,臺大EiMBA始終堅持「創業創新」的初衷;而在 2025 年,這個初衷被賦予了更深刻的時代任務:培養出不只能駕馭 AI 工具,更能定義 AI 價值、設計人機協作體系的新一代領導者。對於正處於轉型焦慮中的經理人而言,這或許正是最需要的一場思維升級。

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