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一個賣 9 萬元的包,只給供應商 2000 元!LVMH 等時尚巨頭遭控剝削勞工

2024-07-05 科技新報 黃嬿
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奢侈品巨擘 LVMH 執行長 Bernard Arnault,名列全球第三大富豪,但最近被義大利檢察官控訴,一個九萬多元的包包,只付給供應商台幣 2 千塊元,稱奢侈品產業供應商剝削勞工已經不是單一個案,且雖然「Made in Italy」,但實際上都是出自中國廉價勞工之手。

義大利米蘭檢察官近幾個月調查 LVMH 子公司 Dior 第三方供應商的勞動情況,突襲 Dior 供應商,根據調查文件顯示,檢察官發現 Dior 支付 57 美元生產零售價為 2,780 美元的包款,成本不包括皮革等原料。而且供應商的勞動條件很差,調查人員發現勞工在工廠裡睡覺,全天候生產。甚至生產線上的安全裝置也被拆掉,為了讓工人可以加快生產速度。

這些奢侈品牌雖然聲稱產線沒有外移到中國或印度等低成本國家,但實際上他們在歐洲的供應商都是由中國等國家的人在經營,如 LVMH 義大利子公司為例,該公司將皮革製品分包給中國人擁有的供應商,大多數工人都來自中國,其中一些人非法居留在義大利。

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不只 Dior,義大利時尚巨頭 Giorgio Armani 今年稍早也因米蘭法院裁定該公司少付工資而受到調查,據稱 Armani 向承包商支付每包 99 美元的價格,但一個包包市售價超過 1,900 美元。

違反勞動法規不是涉及單一生產批次的零星問題,而是奢侈品巨頭賴以獲取更高利潤的常見行業行為。米蘭檢察官指控,在義大利擁有製造時裝能力的公司中,違反規定的行為已經是常態,而是出於追求更高利潤需要而出現的系統性問題。

義大利紡織業中心淪為中國製造基地

近年來,對服裝供應鏈審查有所增加。顧問公司貝恩表示,義大利是此類調查的中心,因為它是數千家小型製造商的所在地,這些製造商占全球豪華服裝和皮革製品產量的 50~55%。但這些小企業許多都是中國人在經營。

如一座位於托斯卡尼的城市普拉托 (Prato) 是義大利紡織業的歷史之都,不到 20 年的時間就吸引歐洲最大規模的中資企業集中。多達 50,000 名中國人在該地區生活和工作,生產的服裝帶有珍貴的「Made in Italy」標籤。

普拉托多達三分之二的中國人是非法移民,大多來自浙江省沿海城市溫州。他們在 1990 年代中期開始湧入普拉托,在義大利擁有的紡織工廠工作,並很快掌握整個生產鏈。大約 90% 的中國工廠都是由擁有建築物的義大利人出租給中國企業家,工廠以各種方式違法,包括使用從中國走私的布料、逃稅以及嚴重違反健康和勞工法規。

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高利潤回報股東

這些廉價工廠也為奢侈品牌創造龐大利潤。截至 2023 年第一季的過去 12 個月,LVMH 擁有 3,825.8 億美元的強勁市值和 68.8% 令人印象深刻的毛利率。LVMH 已連續三年提高股息,突顯其對股東回報的承諾。

米蘭法官表示,高利潤背後的主要問題顯然是人們受到虐待,違反勞動法、健康和安全、工作時間、工資,還有另一個巨大問題就是不公平競爭將守法企業趕出市場。米蘭法官已下令將兩家公司的子公司置於司法管理之下一年,但可以繼續營業,也不會受到刑事調查。

(本文出自科技新報

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你是在帶領團隊,還是在當高級保母?交辦前「少了這一步」,只會愈管愈累

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「這個地方要不要先給主管看一下?」

Bella 盯著簡報第二頁,手停在鍵盤上。她原本想把標題寫成「年度方案回顧」,但想起上次主管看完簡報後,不只改了標題,也調換頁面順序。她心裡有點猶豫:現在傳去問,怕主管覺得她連標題都拿不定主意;先照自己的想法做,又怕晚一點被要求整頁重來。想了幾秒,她還是把檔案傳了過去。

不只簡報如此,整理客戶名單時,「產業別」和「客戶規模」要不要分開列,先問;回覆客戶的信,語氣夠不夠穩妥,先問;會議報告的結論要不要再補充一段說明,也要先問。這些確認看似都合理:她想降低出錯機率,也不想讓主管事後大改。只是久了之後,團隊慢慢養成一個習慣:遇到不確定的地方,先停下來等主管點頭。

延伸閱讀:時刻緊盯員工,是主管失敗的開始!不做「微管理」,如何避免有人脫隊?

部屬凡事先問,主管就會變成最後關卡

微觀管理常被說成控制欲太強,但在工作現場,主管多半是怕事情失控。上次部屬交來的成果不如預期,最後由主管收尾;這次主管自然會想盡早介入、看得更仔細,避免問題拖到最後才難以收拾。

問題是,盯得太細會讓部屬學到另一件事:反正主管最後都會改,自己不用太早下判斷。久了之後,部屬遇到小事也先問,主管也得花時間處理原本可以由部屬決定的細節。

根據蓋洛普(Gallup)研究,當員工覺得自己的意見被重視、能參與決策,通常更願意對成果負責。高敬業度團隊的生產力比低敬業度團隊高出 18%,獲利能力也高出 23%。想讓部屬願意多想一步,就不能把每個判斷都收回來。

一直被問細節?先用 5W2H 說清任務規格

部屬一直回來問細節,不一定是能力差,也可能是任務一開始就沒有被說完整。一句「這份報告盡快弄好」,聽起來省時間,後面卻容易出現一連串問題。部屬不知道報告給誰看、要解決什麼問題,也不知道哪些資料能用。

主管可以先把任務背景、產出、使用情境、期限、負責人、協作對象、做法和資源限制講清楚,也就是 5W2H:為什麼要做、要交出什麼、在哪裡使用、何時完成、誰來做、需要和誰合作、怎麼做,以及有哪些限制。

例如,不要只說:「這份競品報告周五前給我。」可以改成: 「周五下午 4 點前,整理 3 家主要競品的價格、通路和主打客群,做成 10 頁內的簡報。這份資料會給下周策略會議使用,目的是判斷我們下一季要先調整哪個產品線。」

任務規格清楚,主管後面就少一點臨時補充,部屬也比較能掌握任務目的、產出形式和判斷方向。

如果部屬仍然遲疑,主管也可以補一句:「這件事交給你,是因為你熟悉客戶資料,也能整理出判斷依據。」讓部屬知道自己被交付任務的原因,比較容易扛起責任。

成果總是一再重改?QQCDR 幫你對齊驗收標準

很多主管以為任務名稱、期限、格式都交代了,就算溝通清楚。等到成果交上來,才發現品質不對、成本超出,甚至踩到不能犯的規則。

尤其任務涉及對外製作、委外執行或跨部門協作時,更需要把驗收標準說清楚。5W2H 說的是任務規格, QQCDR 說的是最後怎麼驗收。它包含品質(Quality)、數量(Quantity)、成本(Cost)、期限(Deadline)和規則(Rule)。

同樣是競品報告,如果主管只說「整理一下競品」,部屬可能交出一份數字一堆、卻看不出結論的簡報。若改成:「請分析 3 家核心競品,每家公司至少包含價格、主要客群、通路打法和近期促銷。簡報控制在 10 頁內,周五下午 4 點前完成,內部採購數據不能放進檔案。」部屬就更清楚成果要符合哪些條件。

驗收標準先講明,主管就不用在過程中一直補充:「這個也要」「那個不能少」。部屬也不會做到最後才發現,主管心中的及格線和自己想的不一樣。

依 10-80-10 畫出容錯範圍,執行期才不用一直插手

主管會忍不住插手,多半是不清楚部屬出了什麼狀況可以自己處理,什麼狀況一旦出錯就難以補救。界線沒有畫清楚,每個小偏差看起來都像可能出事。

這時可以用 10-80-10 來分配管理力氣。 前 10% 先對齊目標、規格和標準,同時說清楚這件事為什麼重要、對部屬有什麼期待;中間 80% 讓部屬自己執行;最後 10% 主管陪著收尾、給回饋,確認成果符合當初設定的標準,避免又把成果拿回來自己改。

中間 80% 要能真的交給部屬,主管得先說清楚容錯邊界。例如:「單筆花費 5000 元以內,你可以先決定;如果會影響客戶承諾、對外報價或專案時程,就要先回報。時程如果需要調整,也要提前說,不用等到期限前才講。」這樣部屬知道哪些地方能自己處理,主管也不用看到一點變動就急著介入。

延伸閱讀:別再當救火隊長!掌握交辦與追蹤 6 技巧,拒絕「自己做到死」、讓部屬自動交出好成果

把追蹤節奏和授權邊界,帶回職場練習

經理人

主管真正卡住的,往往是放手之後該怎麼追蹤。當任務重要、部屬又還不夠熟悉的時候,主管很容易讓確認進度變成逐一審查,給的建議也不知不覺變成指令。《經理人》商管 LAB 推出《高績效主管的交辦學》線上課程搭配陪跑方案,協助主管在真實任務中練習交辦後的追蹤與授權:

1. 搞清楚哪些事可以交出去: 課程會帶你拆解任務風險,判斷哪些事可以讓部屬自己決定,哪些狀況必須回報主管,避免一擔心就全程插手。

2. 找到自己的追蹤節奏: 陪跑方案會搭配每周作業,練習安排任務前段、中段、完成前的確認方式,讓主管掌握進度,也讓部屬保有做事的空間。

3. 從回饋調整怎麼介入: 主管最難判斷的是哪裡該放手、哪裡該介入。陪跑方案提供學員問題回覆與直播 QA,協助你把工作現場遇到的狀況拿出來討論,修正下一次追蹤與授權的做法。

資料來源:Gallup Q12 Meta-Analysis

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