成立於 1892 年的跨國工業巨擘奇異公司（GE，General Electric），在 20 世紀末一度成為全球最有價值企業。然而，2018 年它卻被道瓊工業平均指數（DJIA）除名，標誌著它不再是美國重要的企業之一，直到賴瑞．卡普（Larry Culp）空降執行長，讓奇異在 2023 年總市值達 2370 億美元（約新台幣 7.5 兆元），成為美國工業公司股價表現最好的企業。為什麼會有這種戲劇性的轉折？

奇異過去併購許多產業巨頭、發展多角化事業，金融服務、家電、娛樂傳媒都是服務範疇。2008 年金融風暴，旗下投資及保險事業重挫；2010 年代併購眼光失準，導致經營狀況一路探底。2018 年市值僅剩 650 億美元（約新台幣 2 兆元），是高峰時期的 1 成；全年淨虧損達 220 億美元，負債更超過 1300 億美元。

出售非核心資產、削減股息，減輕 1000 億美元債務

就在公司氣氛普遍低迷的狀態下，卡普從董事會成員空降為奇異執行長，是公司成立以來第一位來自集團外部的執行長。可以說，卡普遇到的情況，是歷任接手奇異的執行長中，最不利的。

卡普認為，唯有大幅度的減債，才有機會讓奇異簡化業務，因此，他留下公司最具競爭力的 3 大支柱：健康醫療、航太與能源，並出售其他非核心資產，包括有 128 年歷史的照明事業、生物製藥、飛機租賃部門等。他還將股東的季度股息從每股 12 美分削減至 1 美分，以縮減支出。《經濟學人》（The Economist）指出，此舉至少減輕奇異約 1000 億美元的債務。

2021 年，他宣布逐步拆分 3 大部門，使其成為可獨立營運的公司，「讓每個公司專注於其核心業務，才能發揮最大潛力。」這樣一來，各事業體高層也不用擔心總部會用他們的利潤去補貼另一個表現不佳的部門。歷時 3 年，奇異醫療（GE HealthCare）、能源公司 GE Vernova 及以奇異航太（GE Aerospace）各自獨立，完成歷史性的拆分。

導入精實管理思維，用「實作」推動變革

除了重整事業結構之外，卡普的另一項作為，是導入日本豐田汽車的精實管理思維，透過建立標準化的工作流程，減少製造及成本浪費，改善公司營運。

1990 年代任職於奇異家電業務的大衛．柯特（David Cote）在接受《財星》（Fortune）採訪時表示，奇異過去的製造方式和精實製造背道而馳，管理層通常會認為，產線員工只要完成生產就好。不只不重視他們的工作流程，員工也不會想讓工作變得更好；因為這樣的管理風格，讓製造成本不斷堆疊。

現在，奇異的工廠每周都會舉行一次或多次的改善活動（kaizen），這些改善都有助於降低成本。參與者包括一線員工和管理層；內部生產工程師和工頭也會在工廠間走訪，與工人交談、蒐集建議，啟發下一次的改善活動。相關成果如製造燃氣輪機時，鋼葉片的移動總距離從 5 公里縮短至 50 公尺、直升機引擎的製造時間從 75 小時縮短到 11 小時。

根據《富比士》（Forbes）報導，卡普找來日本精實管理顧問片平幸雄（Yukio Katahira），從一個個工作站與技師、焊接工人等員工交換改善流程的想法，討論如何更快速、更有效地移動零件和檢查引擎。

對他而言，帶領員工實作遠比外部顧問來展示簡報，或是由上而下傳達命令來得有用。他也要求管理層在會議裡說實話，利用「紅綠燈」機制告訴他某個項目的進度，如果順利就標綠色，反之則是紅色，「工作文化要改革，必須讓『紅色』變成是一種改善機會，不加糖衣、不隱瞞，讓我們進入問題解決模式。」

卡普鼓勵員工和主管以事實為基礎，提出問題和解決方案，「如果你射殺信使，壞消息就不會傳播，更不會向上流動。如果發生這種情況，任何組織都將陷入大麻煩。」

回顧卡普上任的 6 年，他成功帶領奇異實現 V 型反轉，2023 年奇異總市值達 2370 億美元（約新台幣 7.5 兆元），是他接手時的 3 倍以上，也是美國工業公司股價表現最好的企業。