「明年公司計畫到國外參展，但也不確定你到時候還在不在這裡。」資深經理對一名 Z 世代員工這麼說。此時Z世代心裡也不服氣，為什麼預設我在公司待不久呢？根據《新聞週刊》（Newsweek）報導，調查顯示，Z 世代認為刻板印象已經影響了他們找工作和職場發展。超過 3 成表示，雇主很容易把年輕人貼上懶惰和不忠誠的標籤。

事實上，被貼標籤的不只年輕人，嬰兒潮世代（1946～1964年生）總被說太保守、X 世代（1965～1980年生）遭嫌棄缺乏創造力、Y 世代（1981～1996年生）是抗壓性差的草莓族等。不同世代都有各自的標籤，然而，世代間的差異真的有那麼大嗎？

任何一個世代，都想在有意義的工作中展現自我價值

倫敦國王學院（King’s College London）政策研究所所長鮑比．達非（Bobby Duffy）對《富比士》（Forbes）分享觀察，他認為職場上的世代刻板印象正阻礙公司進步，「這些標籤常導致人們習慣用固定的方式看待他人，無法真正了解每位員工。」他指出，這些刻板印象不僅無法預測工作表現，還會干擾組織運作，製造沒必要的代際衝突。世代差異或許存在，但重點在於被過分誇大，甚至助長偏見。

澳洲廣播公司（ABC）報導指出，研究顯示，各世代對工作和生活的基本需求其實差異不大，不管是工作滿意度、離職意願及對組織的歸屬感，都沒有顯著區別。澳洲人資研究協會執行長莎拉．麥坎-巴雷特（Sarah McCann-Bartlett）認為，所謂世代特徵往往是表面現象，「無論是 X 世代還是 Z 世代，我們都希望找到有意義的工作，能夠展現自我價值的公司，這跟年齡無關。」

以年齡來劃分的「標籤管理」，恐讓偏見形成組織文化

以 Z 世代為例，許多偏見認為他們頻繁換工作，對公司忠誠度低。調查顯示，近4成Z世代表示難以找到符合自身經驗的工作，並非他們不想穩定就業，而是 Z 世代剛步入勞動市場，職缺描述時常排除缺乏經驗的他們。而且，這些標籤也可能形成某些不必要的管理模式。例如美國零售巨頭 Target 曾針對不同世代的員工推出「讚賞指南」，提到 Y 世代應該公開表揚、嬰兒潮世代最看重錢，就用獎金鼓勵。也有其他組織領導人提到，Z世代需要被肯定，一周要稱讚 3 次，X 世代每年只需要讚美一次。達非認為，用年齡來劃分是一種懶惰的管理思維，忽視了每個人的獨特性，不僅過於僵化，對世代融合也毫無幫助。

此外，世代偏見還可能削弱組織的創新力。比方說領導人習慣用員工年齡來指派任務，讓偏見變成組織文化。例如認定X世代或嬰兒潮世代不懂 AI 等數位科技，就把培訓數位技能的資源優先給年輕人，或乾脆雇用「數位原住民」進公司。然而，不是每個 Z 世代都擅長數位工具，而且這種做法也忽略了資深員工的培訓需求，讓他們在數位轉型中被邊緣化。交辦重要任務時，又認為 Z 世代缺乏責任感，難以承擔大任，使他們無法獲得重要歷練。結果既降低了跨世代團隊合作的效能，也打擊員工的士氣。

招募去識別化、推動世代共融

要消除世代刻板印象，達非建議企業在招聘時先採取「去識別化」的策略，把履歷中可能標示年齡的資訊移除，讓招聘過程更客觀、公平。麥肯錫顧問公司（McKinsey & Company）認為，與其用世代區分員工，不如打造一個真正包容的職場環境。舉例來說，規畫人才發展，不預設年紀大的員工就一定要退休或轉到比較輕鬆的職位上，而是以「在這間公司，期待自己 5 年後的表現是什麼？下一步希望怎麼規畫」。依照不同員工的專長，來制定培訓和指導計畫。交辦任務時，是以員工的專業技能和熱情為優先，不是年輕人就一定要負責AI。

溝通合作上，則能採取「反向導師制」（reverse mentoring），讓不同年齡的員工互相學習，達到世代共融。例如資深員工傳授經驗、指點與客戶應對的細節；年輕員工則分享年輕族群的消費趨勢及價值觀等，倫敦經濟學院（The London School of Economics）調查顯示，推動世代共融政策的企業，在員工留任和滿意度都有顯著提升，有87%員工認為有助於提高生產力。

資料來源：Forbes(1)、(2)；Newsweek；ABC；McKinsey & Company