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攝影 林柏源

一年倒閉近 20 萬家!中國手搖飲市場崩毀,到底怎麼了?珍奶變創業黑洞?

2024-12-16 數位時代 李先泰
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中國手搖市場面臨倒閉潮!過去一年內,高達 19.7 萬家手搖珍奶店關閉,包含知名品牌加盟店、直營店及獨立小店均受波及。發生什麼事?

  • 中國手搖飲市場面臨倒閉潮:過去一年內,高達 19.7 萬家手搖奶茶店關閉,包含知名品牌加盟店、直營店及獨立小店均受波及,甚至有開店不到一個月就倒閉的案例。

  • 價格戰和同質化加速產業衰退 :各品牌為搶佔市場祭出價格戰,導致利潤下滑;產品同質化嚴重,難以培養消費者忠誠度,加劇產業惡性循環。

  • 品牌加速擴張暴雷 : 許多品牌追求快速擴張,降低加盟門檻,導致加盟商素質參差不齊,加上後續經營管理不善,加速倒閉潮來臨。

《BBC》統計,全中國估約有 50 萬家手搖飲門市,依 2023 年數據,中國手搖茶市場的產值高達 1450 億人民幣,約達 6,458 億元新台幣。

然而,在從蜜雪冰城、喜茶、奈雪的茶、茶百道… 等當地品牌暴紅後,如今卻傳出中國奶茶市場大暴雷!據中媒《紅餐網》報導, 在 2024 年 11 月的一年內,已有高達 19.7 萬家中國奶茶店倒閉 ,且不僅獨立小店,連知名品牌加盟店和直營店也難以倖免。發生什麼事?

註:在台灣手搖飲的定義甚廣,多半以店型、品類或連鎖模式定義之。《BBC》統計之 50 萬手搖飲料店,或與《紅餐網》統計之奶茶店在統計上並未重疊。本文以手搖飲料店泛稱奶茶店,為依循台灣用語的作法。但相關統計仍以外媒為主。

延伸閱讀:麥當勞開手搖飲店!速食巨頭不務正業做起飲料,背後看上 3 大商機

價格戰與同質化:加速產業衰退

《紅餐網》報導指出,奶茶店倒閉潮的背後,是多重因素交互作用的結果。首先,過去幾年,中國茶飲市場進入高速擴張期,各品牌紛紛加速展店,加上就業市場的壓力,許多人選擇投身奶茶創業,導致市場供過於求。

為了在激烈的競爭中脫穎而出, 各品牌不約而同地祭出「價格戰」,紛紛以降價促銷來吸引顧客 。今年以來,新茶飲價格直接降至人民幣 10 元內(約新台幣 45 元),直逼蜜雪冰城的 10 元以下價格帶。然而,長期下來卻嚴重壓縮利潤,加速產業資金枯竭。

此外,產品同質化也是嚴重的問題。許多奶茶店的產品大同小異,難以建立獨特的品牌形象和消費者忠誠度。

這種情況也導致許多網友在社群平台上分享「在家自製 XX 奶茶店招牌產品」的教學,顯示出奶茶店在原材料、配方和品管方面幾乎沒有門檻。換言之,中國主打奶茶飲品的手搖飲料店的問題,極類似台灣 1990 年代末期的葡式蛋塔風潮。

快速擴張加速倒閉潮

除了價格戰和同質化之外,品牌快速擴張的策略也埋下了隱憂。為了快速擴張市佔率,許多品牌降低了加盟門檻,導致加盟商的素質參差不齊。部分加盟商缺乏經營經驗,加上總部提供的支援有限,導致經營困難,最終走向倒閉,頗類似台灣近年手搖飲料界的「廖老大風波」。

報導也提到多位加盟商的案例,有人花光五年積蓄開店,苦撐一年多仍虧損 30 萬人民幣(約新台幣 134 萬元);也有人加盟三線品牌,開店不到半年就宣告失敗,更有人加盟一線品牌,卻在一年內虧損超過 200 萬人民幣(約新台幣 890 萬元)。

一位在成都經營二手餐飲設備回收的劉哥表示,今年國慶後(中國為 10 月 1 日),成都奶茶店迎來一波倒閉潮,他甚至有一天送了五家同一品牌的加盟店「最後一程」,他也感嘆「沒有一個可以逃過國慶魔咒」;在佛山經營回收業務的阿飛也提到,他回收的許多設備都還非常新,有些店甚至開不到一個月就倒。

延伸閱讀:赴日首店一等就 3 年、光奶精就卡關 11 個月!茶之魔手創辦人的一手告白

一線品牌、二手設備回收商也受波及

奶茶店倒閉潮不僅影響了創業者和加盟商,連帶二手設備回收產業也受到波及。由於待回收的設備數量過多,回收商也不再來者不拒,甚至只收好賣的品牌設備,導致部分設備只能當廢品處理。

值得注意的是,這波倒閉潮不僅影響了小店和加盟商,連一些大型連鎖品牌也難以倖免。例如,今年四月上市的茶百道,上半年新開了 826 家加盟店,同時也關閉了 245 家。而被譽為「茶飲第一股」的奈雪的茶,今年第三季度就關停了 89 家直營店,年初更全面關停了旗下子品牌「台蓋」的所有門市。

本文出自 數位時代;資料來源:BBC金融時報紅餐網

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數位時代

台灣品牌如何站穩全球市場?MOOIMOM、大研、特力借力亞馬遜,以創新與信任打造品牌護城河

2026-07-20 經理人 x 亞馬遜
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在全球市場競爭日益激烈、消費持續升級的時代,消費者比起追求最低價格,更願意為品質、安全與品牌信任買單。品牌之間的競爭,也逐漸從價格競爭,轉向價值競爭。真正決定品牌能否站穩全球市場的,不只是做出好產品,而是能否持續理解消費者需求、快速創新,並建立值得信賴的品牌。

對擁有深厚製造底蘊的台灣品牌而言,這正是一項重要優勢。近年來,越來越多品牌透過產品創新回應市場需求,並以品牌信任建立長期競爭力,在全球市場脫穎而出。而亞馬遜透過全球市場、消費者洞察與數據工具,協助品牌快速驗證市場、持續優化產品,讓更多台灣品牌得以將在地優勢轉化為全球競爭力。

拒絕等待完美,MOOIMOM 透過出海、迭代快速進化

新創母嬰品牌 MOOIMOM 自 2016 年創立起,便瞄準全球市場,MOOIMOM 創辦人周靖棠指出,近年來,台灣新生兒人數持續下滑,若一開始就只做台灣市場,花去的時間、開發成本都無法撐起未來的成長性,「所以我們第一天就決定『Go Gloabl』,這對新創非常重要。」

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新創品牌MOOIMOM瞄準母嬰市場,有鑒於台灣新生人口持續負成長,從2016年創立的第一天,創辦人周靖棠就決定Go Gloabl,決心用優質產品,挑戰更大的市場。
MOOIMOM

MOOIMOM 是從印尼市場起家,再逐步拓展回台灣,但周靖棠隨即又意識到,若「Go Global」僅在東南亞、台灣,仍然有侷限,於是 MOOIMOM 決定加入亞馬遜,跨出亞洲、進軍澳洲等市場,「MOOIMOM 需要一個已經有高信賴度、強大物流、精準數據的夥伴,協助我們降低跨足北美、澳洲等市場的門檻。」

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MOOIMOM創辦人周靖棠、共同創辦人李沆澎及團隊,透過運用亞馬遜數據與工具,以最真實的消費者反饋,反覆打磨產品。
MOOIMOM

為了找到市場缺口、實踐價值創新,MOOIMOM 積極運用亞馬遜上的數據與賣家工具。相較於其他品牌可能會注意自家產品有多少五顆星的評價,周靖棠尤其重視「四顆星」的留言,「因為那往往是能不能從『好』做到『更好』的關鍵。」以 MOOIMOM 的「涼感產後束腹帶」為例,團隊透過評論,發現邊緣縫線會造成皮膚的些微摩擦,加上產婦穿不住悶熱的材質,於是,MOOIMOM 花了近兩年時間,參考亞馬遜後台數據,包括消費者留言、競品的包裝顏色、排名落差等資訊,將產品從 1.0 迭代至 3.0 版本,不僅改採涼感透氣材質,更做到無縫線的舒適感。周靖棠透露,1.0 版的束腹帶,原先一週賣不到 1000 美元,但發展至 3.0 時,除了評價穩定保持在 4.3 顆星以上,一週甚至可以達到1萬美元的營業額,等於成長十倍。

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MOOIMOM
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產後束腹帶三代迭代圖,不僅涼感透氣,更做到無縫線的舒適體驗,讓產後媽媽可以穿得住,真正達到束腹的效果。
MOOIMOM

另外,周靖棠也善用亞馬遜的「A+ Content」等工具,將「永續」元素植入 MOOIMOM。由於澳洲對環保、安全規範的要求,向來以嚴格聞名,對於跨境電商無法「觸摸實品」的鴻溝,團隊便運用 A+ Content,在產品頁面中將小麥桿融合PP材質等無毒認證和安全細節,讓消費者一目瞭然。針對各國嚴格的母嬰用品法規,團隊也在亞馬遜協助下,一一完成合規程序,把出海阻礙轉化為讓消費者安心買單的保證。

科學實證敲開日本大門,大研生醫靠極致細節贏得信任

以德國頂級魚油、視易適葉黃素等產品聞名的大研生醫,起初是為了自己和家人的保健需求創立,在台灣取得佳績後,大研決定將這份堅持帶向世界。而出海的首站,是保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場。

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大研生醫出海首站就挑戰保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場,大研生醫董事長林東慶表示,進入日本市場真的很辛苦,但當收到日本消費者正向的回饋時,對團隊帶來很大的鼓舞。
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大研生醫董事長林東慶解釋,先選擇日本,是因為當地消費者偏好網購、多居住於公寓,購物習慣、商業環境和台灣相近。至於決定透過亞馬遜進軍日本,一方面出於亞馬遜是日本使用率最高的電商網站之一。其次,在日本市場想「從 0 到 1」發展不易,溝通成本高,「但亞馬遜上的消費者,都很願意接受新東西。代表我們更容易在上面找到對的人。」

林東慶特別提到,日本保健食品市場歷史悠久,卻並非完全沒有切入機會。例如:日本延續過往經驗,原料進展未必跟上時代需求,市面的魚油濃度普遍都不足。除了端出創新的產品之外,想進入相對成熟的日本保健品市場,安全有效、建立信任是唯一真理,「大研經營的正是『信任』,信任背後代表了你的產品、服務和品牌。而亞馬遜就是過程中的最強後盾。」

大研透過亞馬遜的後台數據,從消費習慣與市場需求兩個面向,深入了解日本市場。例如,日本消費者偏好小顆粒、一天可服用多顆保健品;另一方面,日本社會因工作壓力大,助眠、舒緩情緒等產品需求也持續成長。團隊再搭配「在地製造、世界原料」的策略,讓「Made in Japan」成為敲門磚,「就和在台灣帶起『高濃度魚油』的風潮一樣,我們以國際頂級專利原料、強大的科學實證及嚴格的產品檢驗,帶起新趨勢。」

大研甚至將細節延伸至包裝、服務。比方說,日本家戶的信箱尺寸偏小,大研的包裝設計,便要確保能順利投遞進信箱;消費者認為用紙盒包裝更安全,大研也從善如流,採精緻紙盒而非美國市場的簡約瓶裝。由於在每個環節都做到極致,大研才進軍日本亞馬遜半年,就奪下 Omega-3 魚油類目排名第一,整體 BSR 也達到 1000 至 1200 名以內。

接下來,大研計劃進軍極度重視天然與健康的澳洲市場,以及競爭激烈的美國市場,林東慶強調,大研期望透過亞馬遜,將對品質的堅持帶出台灣,成為具影響力的全球品牌。

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大研生醫因應不同市場消費習慣,推出日本、美國、台灣三種版本魚油產品,同樣訴求高濃度、高品質。不僅在生產上呼應其「在地製造、世界原料」的全球化策略,更配合當地市場習慣,量身定做外包裝規劃,左:日本版、中:美國版、右:台灣版德國頂級魚油)
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跳脫傳統代工宿命,特力集團用數據算出市場需求

擁有 30 年歷史的特力集團,從傳統 B2B 貿易起家,如今再下一城、攻入跨境電商市場,在亞馬遜上的營收,每月穩定達到美元六位數。這背後,是一場為了解決傳統代工痛點發起的 DNA 轉型。

特力集團業務總監 Isaac Liao 指出,傳統 B2B 貿易是特力深厚且穩固的根基,但為了在全球供應鏈重組的變局中更具敏捷度,特力必須打破過去與終端市場之間的隔紗。但中上游企業打下游 B2C 戰局,最怕盲目下注或因為怕虧損而不敢試錯。特力的心法,是建立一個「基於數據的科學容錯機制」,把亞馬遜當成全球導航儀,大膽做小規模的市場實驗,算準了、看清了再重注出擊。

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特力集團業務總監 Isaac Liao(右三)分享:特力發揮多軌營運優勢,結合在地團隊實體佈局與供應鏈韌性,打造品牌護城河。
特力集團

Isaac 透露,特力在歐美家居市場突圍的關鍵,在於用「數據」找出消費者的痛點,再據此創新產品,「中上游企業常覺得自家產品無敵,怎麼會賣不好?但在電商戰場,消費者沒搜那個關鍵字,產品再好都等於不存在。」特力是用亞馬遜的商機探測器、品牌分析工具,抓出高需求、低競爭的藍海市場,並將自家產品、競品的負評,作為研發參考。例如團隊抽絲剝繭後,發現消費者通常在購買資源回收桶時,最痛恨「異味洩漏」和「腳踏板易壞」;買烤肉推車時,則有「說明書看不懂」、「組裝太複雜」等痛點。團隊會再據此回頭改良製程、產品,並將行銷時,將這些痛點的「解方」直接放大在亞馬遜的產品頁面 A+ Content 和主圖影片中。

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結合質感美學與實用功能,特力熱銷居家產品主打極窄隙縫省空間設計(左)與質感靜音緩降上蓋(右),精準切中消費者痛點。
特力集團

Isaac 特別提到,近期特力導入了亞馬遜行銷雲(Amazon Marketing Cloud, AMC),拆解完整的消費旅程。以特力在亞馬遜熱銷的烤肉推車為例,透過 AMC 的底層數據藍圖,團隊發現歐洲消費者從心動到行動平均需要三週。消費者可能在第一週看球賽時,先被特力的品牌影片廣告(DSP)吸引;第二週滑亞馬遜時,看到展示型廣告(SD)被再次提醒;直到第三週週末要辦派對了,才在搜尋框輸入關鍵字並透過商品廣告(SP)下單結帳,「AMC 讓我們看清這條跨渠道的『消費旅程藍圖』,把過去盲目砸廣告的焦慮,變成每分錢都能精算回報率的高精準 ROI 投資。」

特力已立下月營收達七位數美元的新目標。Isaac 透露,團隊正積極布局生成式引擎優化(GEO)等最新 AI 搜尋趨勢,並根據亞馬遜的後台數據,延伸家居周邊產品線,期望推動內部從「製造思維」進化為「市場和品牌思維」,讓台灣深厚的製造底蘊,能在國際零售舞台上走得更深、更遠。

從 MOOIMOM、大研生醫到特力集團,三個品牌雖然來自不同產業,卻走出了一條相似的成長路徑:透過產品創新回應市場需求,並以品牌信任建立長期競爭力。事實證明,真正的品牌優勢,並非一次打造出完美的產品,而是持續傾聽消費者、快速迭代,並把每一次優化都累積成更深厚的品牌價值。

對台灣企業而言,全球化已不只是把產品賣到海外,而是直接面對全球消費者、持續學習並打造品牌的過程。亞馬遜提供的不只是跨境銷售的管道,更是一套串聯市場洞察、消費者數據、全球物流與在地營運的全球基礎設施,協助品牌更快理解市場、更快優化產品,也更快建立品牌信任。當台灣品牌將製造優勢結合持續創新的能力,並善用全球資源加速成長,就更有機會站穩世界市場,實踐「Go Global From Day One」的全球布局。

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[本文由經理人整合行銷部與亞馬遜共同製作]

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