「第一次得到晉升的時候，我覺得一定要把自己知道的知識傳授給下屬，因為我希望以前走過的彎路不要發生在他們身上，」談起第一次當主管時，數位行銷科技服務公司 AnyMind Group 台灣分公司總經理李佳倩滿懷熱情，想將自己的所知所學帶進下屬的每一個專案。

但這個想法，卻成為團隊的絆腳石。

李佳倩是業務出身，在早期當主管時，為了讓下屬順利為客戶青睞，會過目員工和客戶的信件往來，告訴他這位客戶個性如何、怎麼溝通才能提升好感度，「我希望讓他們知道怎麼做好一件事。」結果發現，檢視員工與客戶的互動，讓自己的工作不減反增，「這個要人看、那個要人盯，為什麼大家都還沒有學會？」

事事出手只會教出「複製人」，再優秀也頂多跟自己一樣

雪上加霜的是，團隊成員在離職面談時跟她說，雖然團隊感情很好，工作卻沒有成就感，因為只要她加入專案、和團隊一起做事，成員就什麼都沒辦法自己決定，甚至連本該是下屬負責的客戶，也都傾向找她溝通。

後來，當李佳倩再往上晉升、提拔下屬成為主管時，她發現，這位主管的做事方式跟她很像，都會介入員工的工作，比如建議員工和客戶往來的信件格式，導致口吻、字句、表情符號很相似，她才意識到，自己過去指導的方式很容易教出複製人，「最優秀也頂多和自己一樣，」出於好意的管理，有可能適得其反，最終流失好人才，也難以創新。

因此她知道自己得學會放手。最簡單的做法是設定明確界線，「只要和費用相關的事（如專案報價的成本增加超過上限），我一定要知道，」其他則是讓員工和主管自己裁決，比如非大型年度提案，讓員工逐步掌握工作內容、獲得成長。

放手讓員工試錯、探索，反而能得到新啟發

像是，曾有主管詢問她，有一些年輕員工不喜歡打電話做陌生開發，可以怎麼做？李佳倩一開始也覺得，打電話是業務的基本功，沒有不做的理由，但轉念想，複製過去的方法，只會得到一樣的結果，不見得是最有用的方式。

現在，她將界線放寬，認為打電話是達到目標客戶數的方法「之一」，「與其跟他們說什麼方式不行，不如給一段時間，讓他們去試。」後來，有一位業務透過 LinkedIn、Facebook 等社群平台尋找潛在客戶，最後成功達標，證明開發客戶還有許多方式。

不過，放手讓員工自行決策，中間其實也需要多加討論。比如，有員工想要爭取彈性上下班，但也曾發生開會遲到等管理問題，她第一時間不是拒絕，而是先去了解為什麼員工有這個需求，她會用輕鬆的態度問：「為什麼？你身邊的朋友有這個制度？」

之後再詢問他制度相關的周邊條件，甚至請人資了解市場需求，加強公司競爭力。最後決議放寬彈性的上下班時間，但因為知道部分員工有需求，評估目前制度和新版本對營運有哪些影響，最後賦予中階主管權力，讓他們自主協商何時進辦公室。如果沒有討論，彼此都不會獲得成長。

李佳倩

1987 年生，輔仁大學大眾傳播學系畢，曾任達摩媒體營運副總經理，現任數位行銷科技服務公司 AnyMind Group 台灣分公司總經理。