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寶雅 2024 年第四季營收 236 億創新高!為何美妝是提高淨利率的「祕方」?

2025-02-25 數位時代 劉燿瑜
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零售股王再發威!寶雅 2 月 24 日公告 2024 年第四季財報,面對 2023 年寫下營收、淨利雙創新高的高基期詛咒,寶雅持續成長,不僅 2024 全年寫下新台幣236億元營收,年增率 7%,稅後淨利也同創新高達 28.11 億元,年增 11.5%,穩坐國內美妝藥局零售通路龍頭寶座。

寶雅向來是零售獲利王,連續三年、每年賺逾 2 個股本,2023 年全年 EPS 達 24.41 元,去年榮登台股上市櫃 EPS 排行前 30 名的企業,是台灣零售通路產業第一人,而今年寶雅 EPS 成績再寫新高,2024 全年達 26.74 元。

寶雅近十年EPS、淨利率
延伸閱讀:沒人了解的生意,你敢做嗎?亞果遊艇集團董事談創業:一場暈船意外孵化億萬商機

淨利率高同業2~3倍,3大核心策略維持高毛利

寶雅的 EPS 驚人,很大程度歸功於傲視同業的淨利率,要知道一般零售業淨利率幾乎多在10%以下,大多甚至不到5%。據勤業眾信過去針對全球 Top 250 零售業銷售調查報告來看,全球零售業淨利率平均落在 4.3%。但寶雅卻能連續 10 年維持雙位數淨利率,2024 年全年繳出14.6% 淨利率,較 2023 年微幅成長 0.14%。

寶雅
全球零售業淨利率平均落在4.3%。但寶雅卻能連續10年維持雙位數淨利率,2024年全年繳出14.6%淨利率
寶雅

要拆解寶雅獲利高的秘密,可從幾個既有特色了解,像是:

1.店數規模持續增長、大量採購增加與供應商的議價空間

2.提供美妝、居家用品、食品雜貨一站式購足,增加商品搭售率

3.強推毛利高自有品牌商品,諸如 POYA Chic 自訂款髮箍、POYA COZY 涼感襪及 POYA WAY 柔膚巾

不過以上都是寶雅行之有年的長期策略,若真要解釋過去一年,寶雅在營收快速成長,淨利率仍能維持成長, 其壓箱寶恐怕就是去年大肆展店的「POYA Beauty」美妝店型 。

延伸閱讀:街口支付綁定信用卡,刷「這張卡」最高10%回饋最有感!6大銀行回饋比一比

寶雅美妝店型助攻淨利率

寶雅自 2022 年下旬推出 POYA Beauty,其店型特色是美妝保養品類商品佔比逾 50%,相較過去一般店型佔比高出至少 10%,而坪數上也較為靈活,相較寶雅一般店型標準坪數大約在 400500 坪左右,POYA Beauty 則是從 100 坪上下的百貨店型,到 300400 坪以上街邊店型都有。

POYA Beauty.jpg
截至2023年底,POYA Beauty還只有33家,但到今年1月底,卻一口成長到90間
寶雅提供

美妝消費 M 型化!POYA Beauty 成大贏家,店數一年翻近3倍

截至 2023 年底,POYA Beauty 還只有33家,但到今年 1 月底,卻一口成長到 90 間,等於一年之間店數翻了近三倍。據寶雅表示,截至 1 月,寶雅全台店數達 420 間:一般店型 328 間、美妝店型 90 間、店中店(含寶家)2 間。

POYA Beauty 店數猛增,連帶使得寶雅在美妝保養類商品的銷售佔比、業績雙雙提升。據寶雅在2月法說會公佈的 2024 年銷售數據中,只有化妝品、護膚保養、美容造型、沐浴清潔這 4 種品類的商品維持雙位數以上成長率,且這 4 類的全年銷售佔比也都相較 2023 年,再提升 12%。由於美妝保養一向是高毛利商品,平均毛利在 4050%,當這類商品銷售好,獲利自然高。

寶雅2024年品類銷售佔比

而 POYA Beauty 之所以能在美妝市場攻城掠地、展店動能充沛,很大關鍵來自消費趨勢的加持。

據資深百貨專家觀察,近一兩年,台灣美妝消費市場呈 M 型化趨勢。像是香奈兒(Chanel)、迪奧(Dior)、嬌蘭(Guerlain)、海洋拉娜(LA MER)這些動輒萬元以上的頂級彩妝、保養品牌,業績穩定增長。反倒是千元價位的中階品牌,顯得有些後繼無力,而這些原屬於中價位的消費需求,近年往下延伸至千元有找的平價開架品牌。「美妝消費往兩極化推進,給了在低價位這端的 POYA Beauty 很大的消費紅利。」

展望寶雅未來展店動能,據寶雅在法說會上公告,2025 年目標展店數達 470 間,而目前在高雄、桃園兩地物流中心,也已經備好供應最多489間門市的倉儲物流量能,後續就看今年寶雅的銷售結構,能否維持一貫的高獲利水準。

(本文出自數位時代)

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經理人

一年三登東京舞台:LE Group 把日本當「組織健身房」的出海學

2026-10-05 經理人 x 生機生技
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一家只有 20 名員工的台灣中小企業,卻能在一年之內三度站上東京舞台,從 4 月 SusHi Tech Tokyo、7 月 Taiwan Expo 東京,到 8 月國發會 S IT 日台創新高峰會2026,不僅一次比一次更靠近日本市場,更讓高度重視品質與信任的日本產業,逐漸改變關注焦點,從好奇「你們是誰?」,走向主動詢問「這套系統能不能用在我們的場景?」

這家企業是 LE Group,目前旗下擁有生機生技與昇級生醫兩家公司,已在醫藥通路深耕近 20 年。過去一年,LE Group 不僅積極叩關日本,更藉由這段出海歷程,重新鍛鍊從產品、人才到組織的競爭力,驅動集團走向 AI 原生(AI-Native)轉型,打造台灣中小企業「以小博大」的國際戰力。

生機生技
連佩瑩董事長帶領LE Group連續三年通過國發會遴選,代表台灣登上「2026日台創新高峰會」。
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組織 AI-Native:不靠擴編,用 AI 放大 20 人的戰力

「我們把出海當成一個『組織升級專案』來管理」,LE Group 創辦人暨董事長連佩瑩說,面對進軍海外市場後所增加的工作量與管理複雜度,一般企業的做法通常是外派人才或擴編團隊,但 LE Group 選擇了另一條路:推動 AI 原生轉型、替組織換上 AI 引擎。

為了讓這顆 AI 引擎真正帶動整個組織運轉,LE Group 發展出「AI 原生大小三角」轉型框架。大三角從集團層級著手,涵蓋組織發展策略、資料底座與治理原則,讓不同部門的 AI 應用都能建立在共通的資料與規則上;小三角則深入第一線,整合 AI 工具、工作流程與員工技能,確保 AI 應用不是紙上談兵,而是真正走進每位同仁的日常工作中。

「大小三角同步運轉,才能讓 AI 不只提升個人工作效率,更能放大整體組織戰力。」連佩瑩以業務工作為例,LE Group 將業務工作拆解成可重複使用的 AI 技能模組,例如:AI業務作戰包,便依照客戶級別、活躍程度與通路型態分類客戶,並根據不同層級客戶擬定相應的溝通策略,讓業務不必再花費大量時間做規劃,可以把更多心力留給真正需要由人來經營的客戶關係。

AI 同樣改變了管理層的工作方式。過去,主管得花費大量時間彙整報表、了解目前業績進度;如今,LE Group 用 AI 打造一座業務戰情室,由系統自動整理業績數據並製作成圖表,方便管理者快速掌握重點與異常狀況,將時間從整理資訊轉向更重要的判斷與決策。

從第一線業務到管理階層,這些改變共同指向 LE Group 對 AI 原生轉型的理解,就是用 AI 放大每一個人的能力,讓員工從執行者轉變為指揮者(Orchestrator),負責指揮 AI 做事、並為 AI 執行結果把關。如此一來,即使團隊規模沒有跟著業務量同步擴張,同樣一群人,也能跑出不同的速度與高度,形成足以迎戰海外市場的組織戰力。

「產品力+經營力」雙引擎:放大醫藥通路 Know-how 的價值,挑戰日本高門檻市場

同樣的「放大」邏輯,也發生在產品端。如果說組織 AI-Native 是用 AI 放大 團隊戰力,那麼在產品端,LE Group 想放大的,則是深耕醫藥通路近 20 年所累積產業 Know-how 的價值,這也是 LE Group 敢於挑戰日本市場的底氣。

連佩瑩觀察,日本已是超高齡社會,對眼睛健康與藥局服務的需求持續成長,加上其醫藥通路結構與台灣非常相似,讓 LE Group 可以憑藉過去累積的通路經驗與產業知識去轉譯市場需求,不必一切從零開始。更重要的是,日本是全球對品質與信任要求最嚴格的市場之一,若能通過日本市場的檢驗,某種程度也代表企業的產品與服務能力,具備走向其他國際市場的潛力。

生機生技
LE Group通過國貿署遴選,代表台灣參加「2026日本Taiwan Expo台灣形象展(東京)」。(左一:經濟部產業發展署 邱求慧署長、中:經濟部 龔明鑫部長、右:連佩瑩董事長。)
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因此,LE Group 將日本視為鍛鍊企業能力的「健身房」,以「產品力+經營力」雙引擎迎戰日本市場。在產品力方面,與大立光旗下星歐光學合作,取得功能性隱形眼鏡在日本市場的獨家代理權;在經營力方面,則推出自行研發的 PharmaDemand AI,以集團累積近 20 年、多達 1800 家藥局與診所客戶的通路知識為基礎,再結合藥局庫存、商品與 POS 等數據,透過 AI 去預測單店、單一品項在未來 7、30、90 天的需求,協助業者改善缺貨、庫存過剩與商品過期等問題。

「PharmaDemand AI 不會只看歷史數據,而是把真實世界的變化也放進去,讓 AI 就像業界資深專家一樣,更懂得如何判斷市場需求。」連佩瑩表示,PharmaDemand AI 結合了大型語言模型與 LE Group自行研發的消費者數位分身(Consumer Digital Twin)方法論,在預測需求時,除了分析過往銷售數據,還會參考天氣、地域文化或節慶等外部脈絡,讓 AI 能更貼近真實的消費情境,提高需求預測的準確度。

生態系合作:透過能力互補,放大中小企業能調動的資源

然而,要以 20 人的規模挑戰海外市場,光靠放大內部的人與知識仍然不夠。LE Group 的第三個「放大」,就是把企業邊界向外延伸,透過生態系合作,放大一家中小企業能夠調動的資源。

「中小企業不可能什麼能力都自己補齊,那是大公司的打法。」連佩瑩認為,中小企業應該把資源集中在最難被取代的核心能力,其餘則透過生態系來補足。以 LE Group 的經驗來看,合作夥伴大致可分為三種角色:產品互補夥伴、在地信任夥伴,以及知識與人才平台。

首先是產品互補夥伴。星歐光學擁有頂尖的產品與製造能力,LE Group 則具備醫藥通路的經營 Know-how,雙方各自發揮所長,便能創造一加一大於二的價值。其次是在地信任夥伴,透過日本當地眼科醫師、通路與產業網絡的引薦與合作,協助 LE Group 更快理解市場、建立連結,跨越海外企業最難突破的信任門檻。第三則是知識與人才平台,LE Group 規劃於熊本打造「日台 AI Hub」,串聯台灣研究機構與日本產業資源,建立知識、人才與商業合作的橋梁。

回顧這段出海歷程,連佩瑩也歸納出三個值得台灣中小企業思考的方向。第一,用 AI 放大「人」的能力,將 AI 導入日常工作與管理流程,讓既有團隊能夠承接更大的市場挑戰;第二,用 AI 放大競爭優勢,盤點與數位化自身不可被取代的資產,例如:產業 Know-how、客戶關係、通路經驗等,成為 AI 運作的基礎;第三,用生態系放大外部資源,不必事事自己做,而是找到產品、信任、知識與人才等互補夥伴。

當人的能力、競爭優勢與外部資源都能被放大,中小企業即使規模有限,也有機會在國際市場「以小博大」。

連佩瑩董事長
個人小檔案
現任:昇級生醫及生機生技 股份有限公司董事長
經歷:
● 2008年創立生機生技(股)
● 2019年創立昇級生醫(股)
● 2016~至今 經濟部中小及新創企業署-女性創業大使
● 2014生機生技代表台灣榮獲APEC評選為APEC 50大女性領導企業
● 經濟部產業發展署 TIMGlobe醫藥生技委員會秘書長
● 美吾華醫藥生技企業集團 Health Trade 華登醫貿網創辦人/執行長
● IBM加拿大總部 全美洲整合行銷溝通 行銷經理
● 為台灣生技業唯一代表參加「2010全球婦女高峰會議 (Global Summit of Women ) 」)

[本文由經理人整合行銷部與生機生技共同製作]

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