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巴菲特最後一封股東信:奧馬哈的水有神奇成分?回顧影響他一生的關鍵人物

2025-11-11 撰文 陳書榕
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2025 年 11 月 10 日,波克夏海瑟威(Berkshire Hathaway)董事長華倫・巴菲特(Warren E. Buffett)發布了最後一封致股東信,這位 95 歲的「股神」宣布將不再撰寫年報或在股東會上「滔滔不絕」,並確認格雷格・阿貝爾(Greg Abel)將於年底接任執行長。同時,他將 1800 股 A 股轉換為 270 萬股 B 股,分別捐贈給四個家族基金會。

在這封充滿個人回憶與人生智慧的感恩節例行訊息中,巴菲特以「我將『保持安靜』(going quiet)」開場,但隨即以「某種程度上」(Sort of)自嘲,因為他承諾將繼續在每年的感恩節與股東和子女保持聯繫。

延伸閱讀:巴菲特推薦必讀的 10 本書!從閱讀向股神學成功法則

追憶從前:從瀕死男孩到投資巨擘的幸運人生

巴菲特以 1938 年一場差點奪走他生命的闌尾炎手術開始回憶。當時年僅 8 歲的他,在家庭醫生的及時判斷下被送往聖凱瑟琳醫院(St. Catherine's Hospital)緊急手術。他在修女們的照料下度過了三周,甚至異想天開地為所有修女採集指紋,幻想有朝一日能協助 FBI 局長胡佛(J. Edgar Hoover)破案。

這段童年回憶帶出了巴菲特對故鄉奧馬哈的深厚情感。他細數了幾位同樣來自奧馬哈、對他人生產生重大影響的關鍵人物。

首先是查理・蒙格(Charlie Munger),這位比他年長 6 年又 8 個月的摯友,1930 年代就住在距離巴菲特現居所僅一個街區的地方。兩人直到 1959 年才相識,此後成為 64 年的最佳拍檔。巴菲特形容蒙格是他最好的老師和照顧他的「大哥」,「我們有分歧但從未爭吵,『我早告訴過你』這句話從來不在他的字典裡。」

史坦・利普西(Stan Lipsey)是另一位奧馬哈鄰居,他在 1968 年將《奧馬哈太陽報》(Omaha Sun Newspapers)賣給波克夏,後來應巴菲特之邀前往水牛城,成功扭轉了《水牛城晚報》(Buffalo Evening News)的虧損局面。華特・史考特二世(Walter Scott, Jr.)則在 1999 年將中美能源(MidAmerican Energy)帶給波克夏,並擔任董事直至 2021 年去世。

另一位則是唐・基奧(Don Keough),他們一家就住在巴菲特家對街。當時還是咖啡推銷員、年薪 1 萬 2000 美元的基奧,後來成為可口可樂總裁。1985 年推出失敗的「新可樂」(New Coke)後,基奧以一場經典的道歉演說挽回局面,承認「可樂產品屬於大眾,而非公司」,隨後銷售大幅成長。

就連來自印度的阿吉特・傑恩(Ajit Jain)和加拿大籍的接班人阿貝爾,都曾在 20 世紀末於奧馬哈居住數年。

巴菲特保持他一貫的幽默,在信裡寫道:「奧馬哈的水裡是否有某種神奇成分?」用以回顧這幾位在他的私人生活、經營企業的工作生涯裡留下重要印記的成員。

財富傳承:捐出 99% 身家給慈善事業

面對 95 歲高齡,巴菲特自言「意外的長壽」,並坦承必須加快對子女基金會的捐贈步伐。他的三個孩子分別已經 72 歲、70 歲和 67 歲,都超過了一般退休年齡。他說:「打賭他們三人都能享有我這種延遲老化的特殊運氣,是個錯誤。」

對於財富規畫,他將 1800 股波克夏 A 股轉換為 270 萬股 B 股,並立即分配給四個家族基金會。其中,以其已故妻子命名的蘇珊·湯普森·巴菲特基金會(The Susan Thompson Buffett Foundation)獲得 150 萬股,薛伍德基金會(The Sherwood Foundation)、霍華德·巴菲特基金會(The Howard G. Buffett Foundation)和 NoVo 基金會(NoVo Foundation)各獲得 40 萬股。

根據波克夏 B 股近期交易價格計算,這筆捐贈總值超過 11 億美元。這延續了巴菲特自 2006 年以來的「捐贈誓言」(Giving Pledge),當時他承諾將捐出 99% 的財富用於慈善事業。根據《富比士》(Forbes)估計,巴菲特目前身家約 1500 億美元,位列全球第 6 大富豪。

對於繼任者格阿貝爾,巴菲特給予極高評價:「他對我們許多業務和人員的了解遠超過我,而且在許多執行長甚至不會考慮的事務上,他學習速度極快。」巴菲特表示,他找不到任何一位執行長、管理顧問、學者或政府官員,會比阿貝爾更適合管理股東們的資產。

延伸閱讀:計畫捐出 99.5% 財產!巴菲特的忠告:給孩子太多錢,反而會害了他們

人生體悟:你希望你的訃聞怎樣寫,就活出那樣的人生

在信的結尾,巴菲特分享了他對人生的深刻體悟。他坦言:「我很高興地說,我對我人生的下半場感覺比上半場好。」他的建議簡單而有力:「不要為過去的錯誤而自責 —— 至少從中吸取一點教訓,然後繼續前進。改進永遠不嫌晚。」

他引用了諾貝爾創辦人阿爾弗雷德·諾貝爾(Alfred Nobel)的故事。他說,諾貝爾在讀到自己被錯誤刊登的訃聞後,決定改變人生。「你希望你的訃聞怎麼寫,就活出值得這樣寫的人生。」巴菲特寫道。

這位即將退休的投資大師給出了他對「偉大」的定義:「偉大不是透過積累巨額金錢、巨大聲望或強大權力來實現的。當你以千萬種方式中的任何一種幫助某人時,你就是在幫助這個世界。 善良不花分文,卻也無價。 」

巴菲特最後提醒,切記「清潔女工和董事長一樣都是人」,並祝所有股東感恩節快樂 ——「是的,即使是混蛋也包括在內;改變永遠不嫌晚。」


信件發布後,華爾街分析師普遍認為阿貝爾的接任在預期之內,交接過程應該會相當順利。摩根士丹利(Morgan Stanley)分析師表示,巴菲特提前明確交接計畫,展現了他對繼任者的信心,這對穩定市場情緒有正面作用。

波克夏海瑟威目前市值約 8800 億美元,是全球市值最高的公司之一。公司業務橫跨保險、鐵路、能源、製造等多個領域,並持有蘋果(Apple)、可口可樂(Coca-Cola)等知名企業的大量股權。

巴菲特表示,即使退休後他仍將保留大量波克夏股票。這封信不僅標誌著巴菲特近 60 年波克夏掌門人生涯的結束,更是全球投資界一個時代的落幕。

資料來源:巴菲特股東信

核稿編輯:王宥筑

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經理人

一年三登東京舞台:LE Group 把日本當「組織健身房」的出海學

2026-10-05 經理人 x 生機生技
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一家只有 20 名員工的台灣中小企業,卻能在一年之內三度站上東京舞台,從 4 月 SusHi Tech Tokyo、7 月 Taiwan Expo 東京,到 8 月國發會 S IT 日台創新高峰會2026,不僅一次比一次更靠近日本市場,更讓高度重視品質與信任的日本產業,逐漸改變關注焦點,從好奇「你們是誰?」,走向主動詢問「這套系統能不能用在我們的場景?」

這家企業是 LE Group,目前旗下擁有生機生技與昇級生醫兩家公司,已在醫藥通路深耕近 20 年。過去一年,LE Group 不僅積極叩關日本,更藉由這段出海歷程,重新鍛鍊從產品、人才到組織的競爭力,驅動集團走向 AI 原生(AI-Native)轉型,打造台灣中小企業「以小博大」的國際戰力。

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連佩瑩董事長帶領LE Group連續三年通過國發會遴選,代表台灣登上「2026日台創新高峰會」。
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組織 AI-Native:不靠擴編,用 AI 放大 20 人的戰力

「我們把出海當成一個『組織升級專案』來管理」,LE Group 創辦人暨董事長連佩瑩說,面對進軍海外市場後所增加的工作量與管理複雜度,一般企業的做法通常是外派人才或擴編團隊,但 LE Group 選擇了另一條路:推動 AI 原生轉型、替組織換上 AI 引擎。

為了讓這顆 AI 引擎真正帶動整個組織運轉,LE Group 發展出「AI 原生大小三角」轉型框架。大三角從集團層級著手,涵蓋組織發展策略、資料底座與治理原則,讓不同部門的 AI 應用都能建立在共通的資料與規則上;小三角則深入第一線,整合 AI 工具、工作流程與員工技能,確保 AI 應用不是紙上談兵,而是真正走進每位同仁的日常工作中。

「大小三角同步運轉,才能讓 AI 不只提升個人工作效率,更能放大整體組織戰力。」連佩瑩以業務工作為例,LE Group 將業務工作拆解成可重複使用的 AI 技能模組,例如:AI業務作戰包,便依照客戶級別、活躍程度與通路型態分類客戶,並根據不同層級客戶擬定相應的溝通策略,讓業務不必再花費大量時間做規劃,可以把更多心力留給真正需要由人來經營的客戶關係。

AI 同樣改變了管理層的工作方式。過去,主管得花費大量時間彙整報表、了解目前業績進度;如今,LE Group 用 AI 打造一座業務戰情室,由系統自動整理業績數據並製作成圖表,方便管理者快速掌握重點與異常狀況,將時間從整理資訊轉向更重要的判斷與決策。

從第一線業務到管理階層,這些改變共同指向 LE Group 對 AI 原生轉型的理解,就是用 AI 放大每一個人的能力,讓員工從執行者轉變為指揮者(Orchestrator),負責指揮 AI 做事、並為 AI 執行結果把關。如此一來,即使團隊規模沒有跟著業務量同步擴張,同樣一群人,也能跑出不同的速度與高度,形成足以迎戰海外市場的組織戰力。

「產品力+經營力」雙引擎:放大醫藥通路 Know-how 的價值,挑戰日本高門檻市場

同樣的「放大」邏輯,也發生在產品端。如果說組織 AI-Native 是用 AI 放大 團隊戰力,那麼在產品端,LE Group 想放大的,則是深耕醫藥通路近 20 年所累積產業 Know-how 的價值,這也是 LE Group 敢於挑戰日本市場的底氣。

連佩瑩觀察,日本已是超高齡社會,對眼睛健康與藥局服務的需求持續成長,加上其醫藥通路結構與台灣非常相似,讓 LE Group 可以憑藉過去累積的通路經驗與產業知識去轉譯市場需求,不必一切從零開始。更重要的是,日本是全球對品質與信任要求最嚴格的市場之一,若能通過日本市場的檢驗,某種程度也代表企業的產品與服務能力,具備走向其他國際市場的潛力。

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LE Group通過國貿署遴選,代表台灣參加「2026日本Taiwan Expo台灣形象展(東京)」。(左一:經濟部產業發展署 邱求慧署長、中:經濟部 龔明鑫部長、右:連佩瑩董事長。)
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因此,LE Group 將日本視為鍛鍊企業能力的「健身房」,以「產品力+經營力」雙引擎迎戰日本市場。在產品力方面,與大立光旗下星歐光學合作,取得功能性隱形眼鏡在日本市場的獨家代理權;在經營力方面,則推出自行研發的 PharmaDemand AI,以集團累積近 20 年、多達 1800 家藥局與診所客戶的通路知識為基礎,再結合藥局庫存、商品與 POS 等數據,透過 AI 去預測單店、單一品項在未來 7、30、90 天的需求,協助業者改善缺貨、庫存過剩與商品過期等問題。

「PharmaDemand AI 不會只看歷史數據,而是把真實世界的變化也放進去,讓 AI 就像業界資深專家一樣,更懂得如何判斷市場需求。」連佩瑩表示,PharmaDemand AI 結合了大型語言模型與 LE Group自行研發的消費者數位分身(Consumer Digital Twin)方法論,在預測需求時,除了分析過往銷售數據,還會參考天氣、地域文化或節慶等外部脈絡,讓 AI 能更貼近真實的消費情境,提高需求預測的準確度。

生態系合作:透過能力互補,放大中小企業能調動的資源

然而,要以 20 人的規模挑戰海外市場,光靠放大內部的人與知識仍然不夠。LE Group 的第三個「放大」,就是把企業邊界向外延伸,透過生態系合作,放大一家中小企業能夠調動的資源。

「中小企業不可能什麼能力都自己補齊,那是大公司的打法。」連佩瑩認為,中小企業應該把資源集中在最難被取代的核心能力,其餘則透過生態系來補足。以 LE Group 的經驗來看,合作夥伴大致可分為三種角色:產品互補夥伴、在地信任夥伴,以及知識與人才平台。

首先是產品互補夥伴。星歐光學擁有頂尖的產品與製造能力,LE Group 則具備醫藥通路的經營 Know-how,雙方各自發揮所長,便能創造一加一大於二的價值。其次是在地信任夥伴,透過日本當地眼科醫師、通路與產業網絡的引薦與合作,協助 LE Group 更快理解市場、建立連結,跨越海外企業最難突破的信任門檻。第三則是知識與人才平台,LE Group 規劃於熊本打造「日台 AI Hub」,串聯台灣研究機構與日本產業資源,建立知識、人才與商業合作的橋梁。

回顧這段出海歷程,連佩瑩也歸納出三個值得台灣中小企業思考的方向。第一,用 AI 放大「人」的能力,將 AI 導入日常工作與管理流程,讓既有團隊能夠承接更大的市場挑戰;第二,用 AI 放大競爭優勢,盤點與數位化自身不可被取代的資產,例如:產業 Know-how、客戶關係、通路經驗等,成為 AI 運作的基礎;第三,用生態系放大外部資源,不必事事自己做,而是找到產品、信任、知識與人才等互補夥伴。

當人的能力、競爭優勢與外部資源都能被放大,中小企業即使規模有限,也有機會在國際市場「以小博大」。

連佩瑩董事長
個人小檔案
現任:昇級生醫及生機生技 股份有限公司董事長
經歷:
● 2008年創立生機生技(股)
● 2019年創立昇級生醫(股)
● 2016~至今 經濟部中小及新創企業署-女性創業大使
● 2014生機生技代表台灣榮獲APEC評選為APEC 50大女性領導企業
● 經濟部產業發展署 TIMGlobe醫藥生技委員會秘書長
● 美吾華醫藥生技企業集團 Health Trade 華登醫貿網創辦人/執行長
● IBM加拿大總部 全美洲整合行銷溝通 行銷經理
● 為台灣生技業唯一代表參加「2010全球婦女高峰會議 (Global Summit of Women ) 」)

[本文由經理人整合行銷部與生機生技共同製作]

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