談起派駐中國的心路歷程，愛沛電子中國區經理林士民認為，即使與當地員工言語相通，但在人事管理上，仍舊會面臨文化差異，所以他在外派上海三年期間，特別花心思在凝聚大陸員工的向心力，結果從2008年至今，不但業務人員的年資都在兩年以上，在「人往高薪爬」的上海成為特有的優勢，即使遭逢金融海嘯，年度銷售額依然逆勢成長20%以上。
林士民表示，上海人容易接觸外來資訊、眼界較寬，相較於其他大陸工作者來得有優越感；加上當地就業機會多，業務人員普遍抱持著「打工」心態，有更高薪的工作就離職，導致公司不管是工作經驗或客戶人脈都要不斷地重新建立，造成經營管理的不易。
為了突破困境，林士民首先致力於建立組織內部的信任和責任感，讓員工願意溝通；接著再透過訊息的透明化，促使組織共同成長。
礙於文化差異，隻身外派上海的林士民發現，主管與員工之間的信任感在初期不易建立，業務人員在出貨時如果遇到問題，往往默不作聲，導致事後問題更加嚴重。針對這種風氣，他的做法是，「員工做錯事，先了解問題、解決問題，接下來再談如何避免相同的問題發生。」
藉由允許員工犯錯、同時給予協助和鼓勵，雙管齊下建立起彼此之間的信任感，經過一年多的調整，員工終於願意主動向林士民要求協助。
然而，取得信任只是第一步。在提升了組織內部的溝通意願之後，林士民轉而著手建立內部的溝通網絡，每周花3小時開檢討會，做為資訊分享的平台，除了報告銷售額之外，銷售人員也被要求回報客戶拜訪狀況，或是在遇到問題時，於第一時間內提出，好讓團隊成員能夠相互給予指導。
三年多來，林士民的心血讓團隊實力大大提升，更突破了台灣與大陸的文化藩籬，無形中也藉由建立企業認同，穩住員工的在職率，讓人脈與經驗得以延續傳承，業務的開展更加順利。（撰文／蔡芳紜，攝影／侯俊偉）
**獲選為2010年100MVP經理人。
