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愛沛電子(I-PEX)國際貿易公司中國區業務經理林士民:文化差距中建立團隊信任,有效穩住員工在職率

2019-12-07 02:59:33
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談起派駐中國的心路歷程,愛沛電子中國區經理林士民認為,即使與當地員工言語相通,但在人事管理上,仍舊會面臨文化差異,所以他在外派上海三年期間,特別花心思在凝聚大陸員工的向心力,結果從2008年至今,不但

談起派駐中國的心路歷程,愛沛電子中國區經理林士民認為,即使與當地員工言語相通,但在人事管理上,仍舊會面臨文化差異,所以他在外派上海三年期間,特別花心思在凝聚大陸員工的向心力,結果從2008年至今,不但業務人員的年資都在兩年以上,在「人往高薪爬」的上海成為特有的優勢,即使遭逢金融海嘯,年度銷售額依然逆勢成長20%以上。

林士民表示,上海人容易接觸外來資訊、眼界較寬,相較於其他大陸工作者來得有優越感;加上當地就業機會多,業務人員普遍抱持著「打工」心態,有更高薪的工作就離職,導致公司不管是工作經驗或客戶人脈都要不斷地重新建立,造成經營管理的不易。

為了突破困境,林士民首先致力於建立組織內部的信任和責任感,讓員工願意溝通;接著再透過訊息的透明化,促使組織共同成長。

礙於文化差異,隻身外派上海的林士民發現,主管與員工之間的信任感在初期不易建立,業務人員在出貨時如果遇到問題,往往默不作聲,導致事後問題更加嚴重。針對這種風氣,他的做法是,「員工做錯事,先了解問題、解決問題,接下來再談如何避免相同的問題發生。」

藉由允許員工犯錯、同時給予協助和鼓勵,雙管齊下建立起彼此之間的信任感,經過一年多的調整,員工終於願意主動向林士民要求協助。

然而,取得信任只是第一步。在提升了組織內部的溝通意願之後,林士民轉而著手建立內部的溝通網絡,每周花3小時開檢討會,做為資訊分享的平台,除了報告銷售額之外,銷售人員也被要求回報客戶拜訪狀況,或是在遇到問題時,於第一時間內提出,好讓團隊成員能夠相互給予指導。

三年多來,林士民的心血讓團隊實力大大提升,更突破了台灣與大陸的文化藩籬,無形中也藉由建立企業認同,穩住員工的在職率,讓人脈與經驗得以延續傳承,業務的開展更加順利。(撰文/蔡芳紜,攝影/侯俊偉)

**獲選為2010年100MVP經理人。

原載於《經理人月刊》2010年12月號No.73