「一杯飲料讓你排隊排半個小時，如果不好喝，你也會覺得好喝，這是一種心理邏輯。但熱潮退去後，消費者終究會回歸到純茶。」清心福全執行長趙啟宏說，消費者固然喜新厭舊，但追求新鮮感的背後，仍會回歸日常，「你不可能天天吃大餐，滷肉飯可能才是你最常吃的。」

在台灣，手搖飲不僅是國民飲料，更是加盟主的紅海戰場。根據經濟部統計，2024 年台灣飲料店營業額突破 1300 億元，光是手搖飲店，全台就超過 1.6 萬家。只是新的品牌往往開得快倒得也快，從近期的十盛、廖老大，到成立 21 年、近期也傳出門市店數減少的茶湯會，還有 10 多年前紅極一時的清玉、30 年前的快可立，能在台灣穩定展店，撐過 20、30 年的手搖品牌，寥寥無幾。

「我認為台灣手搖飲店目前已經進入大亂鬥的時代，就像服裝有快時尚，飲料店現在也步入快時尚這個階段。」清心福全執行長趙啟宏說。

1987 年成立，至今近 40 年的「清心福全」，是少數順利完成二代接班的飲料品牌，默默在全台開出超過 930 家店，年營業額突破 30 億元，穩坐全台連鎖手搖飲店數第一的寶座。面對新品牌、明星網紅紛紛加入手搖飲戰局，為何他們至今仍能穩定存活？

防禦戰：避開黃金地段的「巷弄四大兵法」

從創辦人趙福全到交到二代執行長趙啟宏、總經理趙啟成兄弟倆，清心福全之所以能跨越時代、歷久不衰，核心的商業邏輯可以歸納為一套獨特的「巷弄兵法」。趙啟宏表示，當新興品牌在黃金大道上拚話題、燒資金時，清心福全選擇退守巷弄，透過成本防禦、原物料規模經濟，以及總部買單的行銷戰，築起了一道難以被攻克的護城河。

策略一：不搶三角窗店面，不被黃金地段租金綁架

在傳統零售業的觀念裡，「地點（Location）」是決定生意的最重要的因素。新創飲料品牌為了在最短時間內抓住消費者眼球，往往砸下重金，租下最顯眼的「三角窗」店面，再加上有設計感的裝潢，提高社群討論度。然而，在清心福全二代接班人趙啟宏的眼中，這是一個致命的財務陷阱。

「老品牌的優勢在於，我們不需要開在特別明顯的店面，大家也都知道你是誰。」清心福全的「巷弄兵法」，第一步就是主動放棄高昂的黃金店面，選擇進駐社區與巷弄。趙啟宏說，「高昂的租金會是直接壓垮一家新店最高的成本。」

退守巷弄可以大幅減輕加盟主的固定成本壓力。相較於新品牌在營運初期看似風光、天天排隊，一旦面臨租金調漲或是新鮮感退去，高昂的營運成本立刻會吞噬微薄的利潤。

策略二：不鏽鋼吧台 40 年不壞，減少「二次裝潢」的生死關卡

許多新品牌之所以陣亡，往往死在「第二次裝潢」。新興品牌多半主打設計感與網美風，但這類裝潢往往耐用度不高。當幾年過去，店面需要翻新，加盟主這才發現，前幾年賺來的錢，根本不夠支付龐大的重新裝修費，算下來甚至整體是虧錢的。

為了解決這個痛點，清心福全在硬體設備上追求極致的「耐用性」。清心門市標配的「不鏽鋼吧檯」，甚至可以用到第三代都不必更換。趙啟宏笑稱，「我都說我們的裝潢是：人走，設備還在，」這種將硬體耗損降至最低的策略，不僅節省成本，更是讓加盟主能把利潤放進口袋的關鍵。

策略三：拒絕投資客，穩固人事基本盤

清心福全展店有一個鐵律：拒絕只想砸錢當老闆的「投資客」。他們傾向由家庭成員共同經營，在少子化、缺工嚴重的現代，成為穩定人事成本的最大優勢。

「聽過我們加盟說明會的人都知道，我們會告訴他，加盟不是絕對賺錢。如果你不用心、不自己經營，你絕對會虧錢。我們從來不畫『3個月回本』的大餅。」

策略四：萬物皆可加茶的「規模戰」，原物料集中與高 CP 值定價

在手搖飲邁入「快時尚」的今天，許多品牌不斷推出加了大量配料、甚至一杯要價 100、200 元的「特調飲品」。面對原物料上漲與通貨膨脹的壓力，清心福全如何維持其親民的定價，同時保有獲利空間？答案藏在他們的「純茶基底」與「原物料集中」策略中。

面對通膨與戰爭帶來的原物料價格波動，清心福全的防禦機制是「極大化單一原物料的採購量」。不同於新品牌推出五花八門的全新料號，清心推出新品的邏輯是：「盡可能加入純茶當基底。」

當飲品都以茶為基底時，茶葉的採購量就能達到極致的最大化，採購量夠大，總部對供應商就擁有更好的議價能力。

「新品愈多、品項愈雜，如果所有產品只做一點點，議價空間會變得很低。我們把基礎原物料的採購量維持在巔峰，這才是我們維持高 CP 值定價的原因。」

而面對局勢萬變的供應鏈，趙啟宏說，總部最重要的是提前判斷，穩定原物料管理。舉例來說，上次疫情爆發前他們就精準預判，為了怕廠商接下來出不了貨，一次備足半年的原物料，度過斷鏈危機。

當一個品牌全台都有店，單一區域競爭會被放小

但面對各種品牌、新勢力加入手搖飲戰場，清心福全當真一點壓力也沒有？

「我是這樣看，如果我只是一個台南品牌，看到一個競爭對手，他短期內比我突出，我會緊張說：慘了，他做得比我好，是不是我哪裡沒做好？但我們今天是一個全台灣的品牌，在每一個縣市都有不同的敵人，做事邏輯會完全不一樣。」

趙啟宏解釋，他們在北部、中部、南部競爭對手都不同，不可能跟著單一品牌崛起而大動作調整，但他會先觀察消費者習性，再去看原物料數據。比如北部地區，你看到某些品牌起來、消費近期喜歡什麼，再搭配觀察原物料數據，哪些品項下滑、上升，找出為什麼，如果應該要上升的下滑，才會做行銷輔助，但整體經營策略仍是一樣的。

## 進攻戰：總部買單的「空戰行銷」與門店轉型

清心福全不隨熱門話題起舞、退守巷弄開店，不代表他們不作為、吃品牌老本。一家老品牌如何持續煥發年輕活力？清心福全選擇從「空中」發動攻勢，透過破圈的行銷操作與大破大立的品牌重塑，為巷弄裡的實體門市精準導流。

1.業界首創！把 IP 聯名當作常態廣告費

早在 2017 年，清心福全就開創了手搖飲界「IP 聯名」的先河，首波合作的「蛋黃哥」在市場投下震撼彈。當時，一個老字號飲料店去找日本 IP 談授權，完全沒有前例可循。面對日方對包材色差的嚴格要求、繁瑣的合約條款，甚至當時因為沒經驗，再度追加印製包材，結果用不完，檔期到了必須全數銷毀，趙啟宏兄弟倆因此磨出了一套授權工作範本。

但這場豪賭帶來了單月業績暴增 4～5 成的驚人成效。「其實我們推出前也很擔心，但公布的第一天就知道『中了！』因為這是我第一次看到，店門還沒開，就有人在排隊。」趙啟宏指著總部外的店說。

但更值得探討的，是清心福全總部對這筆行銷費用的認知。

「總部該賺的錢是原物料，行銷是為了讓加盟主增進業績。所以我們把聯名視為『公司的廣告費』。」當同業在做聯合行銷時，有些會向加盟主額外收取一筆廣告費；但清心福全是總部，減少總部與加盟主的對立，也讓加盟主樂於配合每一次的行銷活動。這就像是老牌感冒藥不斷在電視上打廣告一樣，「告訴年輕消費者，我們還在，而且我們有新活動。」

2. 歷時 7 年的二代店大換血

除了空戰，硬體的升級也是必須經歷的陣痛。為了讓品牌年輕化，趙啟宏 2017 年大膽決定拿掉創辦人父親引以為傲的「如意」與「印章」舊商標，啟動「二代店」的改裝計畫。

然而，要說服那些「用舊招牌也能賺錢」的老加盟主掏錢改裝，簡直難如登天。初期甚至發生了新店面被舊店面包圍，消費者以為是仿冒店的窘境。

面對阻力，總部調整做法，改採「區域集中式改裝」，兄弟倆親自掛保證，一個區一個區的連線作戰。他們更邀請了曾經最抗拒、甚至與總部對立的加盟主上台分享。當這位老加盟主站在台上，用自身業績成長 4 成的真實數據告訴大家：「以前沒人比我更反對店面改裝，但我現在心存感激。」這一番話，勝過總部千言萬語。這場耗時 7 年的品牌換裝革命，終於在 2024 年底定，完成全台標準化與年輕化的蛻變。

3. 在成本與任性之間的 ESG 抉擇

品牌的升級不僅在於外觀，更在於社會責任的承擔。過去，清心福全常因使用能保冰的「保麗龍杯」而背負不環保的罵名。隨著永續意識抬頭，趙啟宏決定徹底撕下這個標籤，是全台第一個導入國際 FSC（森林管理委員會）認證的永續紙杯。

趙啟宏說，FSC 認證管理系統很嚴格，導入後會讓包材成本大概增加 5%，還要面臨紙廠供貨不穩的風險，但清心福全依然決定推行到底。

「 在成本還有任性之間，我們選擇了任性。我一直認為，做第一個人家才會記住你， 我想把清心福全從被罵不環保，變成最環保的品牌。」

這個看似不符合成本效益的決策，卻為品牌換來了無法估價的好名聲，甚至有消費者特地打客訴專線告訴他們，「因為這個包裝，從今天起，我只喝你們家的飲料。」

沒打算 IPO，海外計畫或留給下一代規畫

面對完全競爭、超飽和的手搖飲市場，外界總喜歡問他有無 IPO 或「出海」的計畫？

趙啟宏說，目前沒有上市的計畫，也堅持不跨足其他業外投資，至於出海，他說自己英文不夠好，海外市場不熟，但他已經開始向剛上國中的第三代，探詢年輕人對飲料市場的看法，他說，也許會把品牌出海與國際化的願景，留給下一代思考。

「我爸爸從小教育我，不管今天怎麼樣，都不要忘記自己是誰。我希望消費者看到我們，就能想到最原始的那個味道。」

清心福全的「巷弄兵法」，表面上是不爭搶黃金地段，實質上卻是以退為進的極致商業謀略。他們將省下的租金與硬體耗損，轉化為加盟主口袋裡的利潤；將集中的原物料採購力，轉化為消費者手中的高 CP 值；再將原物料的獲利，轉化為滋養品牌的空戰行銷。

從 8 歲就在店裡用雙手一杯一杯蓋飲料杯蓋男孩，到如今掌舵全台最大手搖飲的執行長，趙啟宏用他的實戰經歷證明：在商業戰場上，活得最久的，不一定聲音最響亮的，而是能穩扎穩打、守住初心的那一個。

核稿編輯：王宥筑