哈根達斯在中國大量關店，在美國卻買下超級盃廣告：決定品牌生死的，從來不是配方

同一個品牌、同樣的配方、同樣的金色包裝。在美國，哈根達斯是高端冰品市占第一的霸主。在日本，它穩穩地活在每一家便利商店的冷凍櫃裡。但在中國，它正在大量關店，甚至傳出整個門市業務可能被賣掉。

為什麼同一球冰淇淋，命運差這麼多？

答案藏在一個很少人注意到的事實裡：這三個市場的哈根達斯，其實是由三家完全不同的公司在經營。

品牌都歸百年食品集團 General Mills 持有。但在美國跟加拿大，它把品牌長期授權給了專做冰淇淋的 Froneri。在日本，是跟三得利和高梨乳業各持股一半的合資企業。在中國，則是 General Mills 自己下場開門市。

三個經營者，三種策略，產生出三種不同的結果。

從這個反差往下挖，你會發現它指向一個更大的問題：決定品牌成敗的，到底是品牌本身的光環，還是背後那個經營者的能力和選擇？

而答案的線索，就藏在三組數字的對比裡。

美國：只專心做冰淇淋，反而做出了品類冠軍

先看表現最好的那一端。

在美國，哈根達斯由 Froneri 經營。這家公司的前身是英國的冰淇淋代工廠 R&R，2016 年跟 Nestlé 合資後開始轉型，從幫超市做自有品牌，變成自己經營品牌。

2019 年，Froneri 花了 40 億美元從 Nestlé 手上買下美國冰淇淋業務。它只做一件事：冰淇淋。包含工廠、冷鏈，到配方研發，全部都只做冰淇淋這一個品類。

結果相當驚人。據產業媒體報導，哈根達斯在美國高端冰品市場的市佔率超過三成八，穩居第一，2024 年銷售額估計達到 14 億美元。

Froneri 整體的營收也從 2023 年的約 53 億歐元，成長到 2024 年的約 55 億歐元，獲利大幅改善。2025 年十月，阿布達比主權基金 ADIA 和 Goldman Sachs 注資 36 億歐元，整體估值達到約 150 億歐元。一家純做冰淇淋公司，結果估值比很多上市的食品集團還高。

Froneri 做對了什麼？某種程度上，答案就是「專注」。它把哈根達斯當快消品來經營，積極在超市鋪貨、做隨手帶著吃的手持包裝，2025 年甚至還花大錢買了超級盃廣告。

它不開精品門市，不賣奢侈感，而是讓你在任何一家超市都能順手拿到一盒。這個邏輯看起來很簡單，但確實非常有效。

在美國，一家代工廠出身的公司，反而把品牌主手上的招牌，做成了品類冠軍。這真的很妙。

中國：門市還在，但那個精品時代已經過去了

再看另一端。在中國，母公司 General Mills 選擇了完全不同的路線。

1996 年，哈根達斯在上海南京路開了第一家中國門市。當時一般人月薪大約 500 元人民幣，一球冰淇淋要價 25 元。那句廣告語「愛她，就帶她去哈根達斯」，定義了一整個世代的精品想像。鼎盛時期門市超過 460 家，年複合成長率據報導高達三成以上。

但過去十年，中國的甜品市場被徹底改寫了。喜茶、奈雪這類新式茶飲搶走了「休閒社交」的場景，其他本土品牌也在快速展店。花 50 元人民幣坐在哈根達斯門市裡吃一球冰淇淋，還是花 15 元買一杯好看又好喝的奶茶？對年輕消費者來說，這個選擇愈來愈不需要猶豫。

再加上整體消費信心轉趨保守，精品冰淇淋這種「可以被替代的享受」，就成了最先被砍掉的非必要開支。

CEO Harmening 在法說會上的說法很直白：中國門市的客流量出現了雙位數下滑，但房租、人事一毛不少，虧損的速度就會比想像中快。

門市數量目前已經從 2024 年初的 466 家縮減到約 385 家，Bloomberg 去年報導 General Mills 正在考慮出售。

據產業媒體估算，中國營收也從 FY2019 的約 8 億美元，滑落到 FY2024 的大約 7.3 億美元。

與此同時，蜜雪冰城用一支 2 元人民幣的冰淇淋甜筒，開出了超過 4.6 萬家店。2025 年港交所上市首日股價大漲超過四成，市值衝到約 140 億美元。

這個對比看來很殘酷，但它確實反映了中國消費市場的結構性轉變。

日本：放棄奢華排場，反而救了品牌

日本的故事則安靜得多，但或許最值得細讀。

哈根達斯 1984 年進入日本。當地由 General Mills 持股一半、三得利和高梨乳業持股另一半的合資企業 HDJ 經營。

1990 年代門市數量一度超過 90 家，但隨著日本本土冰品和甜點品牌大量湧現，專程為了一球冰淇淋走進門市的消費者愈來愈少。

於是，HDJ 很早就想清楚了一件事：哈根達斯的價值在產品本身，不在門市體驗。

與其守著高成本的門市等客人上門，不如把產品送到消費者每天都會經過的地方。

因此它在群馬縣建了自己的工廠，取得國際食品安全認證，把產品鋪進日本的便利商店網絡。日本全國有超過 5.5 萬家便利商店，這個通路的覆蓋率和觸及頻率，其實是遠超過任何門市的。

現在的哈根達斯日本，靠的是限定口味和季節商品來維持新鮮感。像是焙茶、柚子、期間限定的水果口味，都是日本市場的招牌。再加上跟法國甜點大師 Pierre Hermé 的聯名系列，品牌在便利商店的冷凍櫃裡始終有話題性。

從財報數字看，HDJ 這一季固定匯率營收成長 3%，表現穩健。它沒有美國那種爆發性的成長，但也完全沒有中國那種斷崖式的衰退。

某種程度上，日本的經驗驗證了一件反直覺的事：放棄門店，反而救了品牌。

當哈根達斯不再要求消費者「專程來找它」，而是安靜地出現在你每天都會走進的便利商店裡，消費者反而更願意為它多付一點錢。

精品感不一定要靠裝潢來撐，有時候，剛好在你想吃的時候出現在手邊，那就是最好的奢侈。

當大集團覺得冰淇淋太麻煩，專注的人反而撿到了機會

這三種命運的背後，其實有一個更大的產業趨勢： 全球消費品巨頭正在集體放棄冰淇淋。

2025 年底 Unilever 分拆冰淇淋事業獨立上市，今年二月 Nestlé 新任 CEO Navratil 更直接說冰淇淋是「a distraction, 一種分心」，正在跟 Froneri 洽談轉移剩餘業務。

背後的原因並不難理解。冰淇淋需要專屬冷鏈、季節性又強，在大集團裡永遠是回報率最低、排隊排到最後面的品類。

反過來，像 Froneri 這種純冰淇淋公司，冷鏈就是核心能力，季節性就是日常，所有資源投在同一件事上，反而轉動得更快。

回到哈根達斯的三種命運，邏輯其實是一樣的。在美國和日本，經營者把冰淇淋當唯一的事業在做；在中國，它只是 General Mills 龐大組合裡的其中一塊。

結果是，專注的贏了，分心的反而最吃力。

品牌只是起點，經營才是答案

哈根達斯的故事一路看下來，你會發現一個很清楚的規律。

同樣的配方、同樣的金色包裝，在美國是一台年銷 14 億美元的印鈔機，在日本深入到每一家便利商店裡。但在中國，它卻正在為了生存而掙扎。

差別在哪？不在於品牌本身，而在於誰來經營、用什麼方式經營。

這其實不只是冰淇淋的啟示。在全球化的消費市場裡，品牌的名字或許能幫你打開一扇門。但能不能在門裡站穩，看來是取決於更實在的東西：

那就是，你有沒有選對經營模式，有沒有在地化的能力，以及願不願意在對的時間做出改變？

嗯，同一球冰淇淋，在不同人手裡，融化的速度確實不太一樣，哈哈。

（本文出自路思創研總監 陳文剛）