過去，人力資源部門多半被視為後勤單位，負責招募、考核與員工關係管理；但在 AI 時代，他們成為推動轉型的核心。原因是AI轉型直接衝擊「人」：哪些工作會消失、哪些技能需要重建、生產力提升後多出的人力該如何安排？這些牽扯到關鍵的組織設計與變革管理，人的問題沒處理好，AI轉型成效就有限。
舉個真實發生的例子，有家台灣企業 AI 轉型，在今年開始出現實質成果，某個部門所需的人力可以大幅減少，管理層才開始煩惱人力該如何安排，如果提早布局，人力資源調整空間更大，對公司可以帶來更大的價值。
一旦 AI 轉型出現成果，人力可能來不及調整
BCG 與 世界人力資源聯盟（WFPMA，World Federation of People Management Associations）針對 7115 位人力資源與商業領袖調查，發布《Four Power Moves for the CHRO》報告，調查了 28 項人資管理議題的排名，「人才與人資策略」（people and HR strategy）與 3 年前一樣維持第一，但「策略性人力規畫」（strategic workforce planning，分析目前人力資源、預測未來 3∼5 年的人才與技能需求，並規畫填補落差）從第五名爬升到第二名。
在 AI 還沒真正帶來成效時，許多企業會覺得轉型還在嘗試階段，組織還不需要調整。實際上，一旦 AI 開始提升生產力，人力結構會瞬間失衡。原因在於，人力調整不像業務策略可以快速轉向。人力調整需要時間，如果原本企業需要 10 位資料科學家，因為 AI 發展，要提升到百位，外部很難找到人才，內部培養也需要半年到一年。
從 KPI 與制度設計下手，人資亦可創造商業價值
另外，該報告統整出人資的 4 大關鍵策略，包含創造商業價值、引領數位與 AI 轉型、培養人員技能發展、變革管理。
創造商業價值，是人資從後勤走到戰略核心的關鍵。舉例而言，某企業導入 AI 客服工具，提升客服處理的來電數量，雖然生產力上升，但如果員額沒有調整（不論是減少或調離崗位），企業的成本結構其實沒有改變，甚至因為投資 AI 提高成本，生產力難以反映在獲利能力或營收表現等商業價值上。
人資追蹤的指標也需要改變。過往，他們追蹤的多與公司內部運作效率有關，如填補職缺的時間、員工投入程度等，現在，人資應關注人才決策如何影響獲利能力、業務成長等商業價值。例如，不再只看完成多少培訓，而是看培訓後的團隊是否創造了新業績。可以衡量的指標包含能力價值（capability value），這指的是員工學會新技能後，替公司創造了多少價值？像是生產力的提升、掌握技能速度變快等。
此外，人資也可以透過制度設計帶動商業價值，比如說以獎金機制或公開表揚，鼓勵員工用 AI 完成任務、提出最佳應用案例、新商機。再來是重新配置人力。舉例而言，當 AI 提升生產力，原本部門需要的人力有機會減少，人資應進行盤點，將多出來的人調配到缺人的部門，藉此改善營運成本。人資部門必須要更早規畫隨著 AI 轉型的人力策略，提早盤點人力供需並預先布局，同時轉變追蹤指標、制度設計，創造商業價值，幫助組織推動 AI 轉型。（口述｜徐瑞廷；整理｜尤韻蓉）
