提到勤美集團，外界較有印象的，大概會是台中草悟道「勤美誠品綠園道」商圈，或是五星級「台中勤美洲際酒店」；再往前一點，可能是9年前把苗栗香格里拉樂園改造成豪華露營園區的「勤美學」。誰能想到，勤美的老本行，其實是與高溫、黑手為伍，俗稱「翻砂」的傳統鑄鐵業。

為什麼一間B2B鑄造廠，會長出被消費大眾所熟識的生活美學品牌？

「我以前是做『見不得天日』的工作，挖隧道都是看不到太陽的。」勤美集團董事長林廷芳，原本是冬奧滑雪國手，曾代表中華民國出賽的「末代選手」，由於大學專業是水利工程，退役後因父親創立的三聯科技接下翡翠水庫的安全監測工程，放棄美國柏克萊大學深造機會。以土木工程師的身分，接連在翡翠水庫、明潭抽蓄發電廠與雪山隧道投入建設，這也是為什麼他說自己曾在洞穴裡日夜顛倒了15年。

加入舅舅何明憲創辦的勤美集團事業體後，2015年受命接任董事長，推動組織體質翻轉。當時，他面對的是年產量25萬噸、被外界視為「3K」（危險、辛苦、骯髒）的傳統鑄鐵代工。

「大概是從小危機感很重吧！因為我是在父執輩不斷處理危機的耳濡目染下長大的。」出身於創業家族，長輩們陸續創立了喬山健康科技、太平洋自行車與勤美集團等企業，從小就在餐桌上聽著叔伯阿姨們談論經營辛酸，見到長輩們在能源危機與通貨膨脹中，因為原物料價格一日三價，短期承包工程瞬間變成做白工。 這讓他意識到危機，不能再只做傳統代工，勢必要另尋發展。

憑藉著「方法總比問題多」的工程師精神，研究如何改變製程，回收廢鐵替代原礦。如今勤美金屬成型事業仍在，而得料率從38%提升至60%，產能翻倍卻省下3成電力，在傳統產業中建起新的技術門檻。

2002年，當多數台商仍加碼中國時，勤美已將資金移回台灣。遇到二次金改，收購台中大廣三爛尾樓等不良資產，林廷芳拒絕做買地、蓋房、賣屋的「土地代工」模式，而是找來誠品合作。不以純商業收租為考量，希望以「人」為本打造長期生活圈，透過勤美誠品與洲際酒店，成功將鑄造老牌，轉化為消費大眾熟知的生活美學品牌。從地底隧道走向集團頂層，林廷芳不停在暗處找光，帶領集團開創出務實的永續格局。

見證翡翠水庫誕生，累積工程專業與學習經營家族企業

Q：奧運退役後原已計畫赴美，為何決定返台接家業？ A： 我在1980年冬季奧運結束後，決定回歸大學主修的土木水利工程本業。當時原本已經被美國柏克萊大學錄取，連研究水庫誘發地震的論文題目和指導教授都找好了。開學前，我父親林榮渠創立的三聯科技標下了翡翠水庫大壩的安全監測系統工程，要我回家幫忙。美國教授聽聞後告訴我，「學校永遠都在，但這種從第一顆石頭開始搬起的機會，這輩子大概不會再有了。」這句話讓我決定留下來。

在翡翠水庫的工地一待就是4年，接著我又參與了明潭抽蓄發電、雪山隧道等重大建設。我常講，我以前都是做「見不得天日」的工作，地下工程都是看不到太陽的，就這麼在洞穴裡日夜顛倒了15年。

這段工地歲月，對我後來經營企業的思路很重要。小時候常聽父親提起，二戰後物資極度缺乏，在台電服務時，當時的孫運璿處長帶領台電員工去修復被轟炸過的水力設備時，就告訴大家要自己想辦法，幾個廠兜成一台，也要想辦法讓它運轉。這種方法總比問題多、沒有方法就找方法的精神，後來成了父親的領導哲學，也深深影響了我。

Q：勤美集團跟三聯科技的關係？集團如何靠傳產走向世界？ A： 在三聯科技服務40年後，舅舅何明憲創辦的勤美集團事業體發展愈來愈龐雜，涵蓋鑄造、建設與生活美學，還跨足兩岸市場，2015年我受命接任勤美集團董事長。

早期三聯與勤美的辦公室就在一起，2家人有著共同創業的革命情感。從踏入職場起，我就擔任著勤美的監察人，常跟著舅舅參與各項重大投資考察，對勤美一路走來的發展與理念大概都了解。

勤美剛開始是做鑄鐵，從最基礎的「生活用品」做起。早期勤美主攻美國市場，生產後院常見的烤肉架，是典型的B2B鑄造廠，在原物料匱乏的年代，靠著觀察全球市場需求，從民生烤肉架一路做到開始汽車精密零件。我們很早就學會觀察趨勢，像是1970 年代能源危機爆發，美國對室內節能需求大增，我們立刻轉向生產吊扇零件與鑄鐵暖爐。

1992年，台灣製造業面臨股市萬點、3K產業（骯髒、危險、辛苦）缺工的挑戰，已經很難在台灣繼續發展。勤美決定將設備移到天津設廠，並升級做汽車與工業用的鑄造零件，不再只做早期的烤肉架等民生用品。

在對岸發展了逾10年後，2002年董事會決定將4座工廠打包在香港掛牌上市，從資本市場取得後續轉型的銀彈。2017年，為了強化主控權做永續轉型，決定從香港下市。

Q：2002年正值台商西進熱潮，勤美為何反其道而行，跨足陌生的建設業？ A： 從資本市場順利籌措到大筆資金，開始思考下一步。既然台灣已經不適合傳統製造業，台灣員工要做什麼？公司要如何生存？

2002年，勤美決定將部分資金移回台灣，成立了「璞真建設」，這是一個非常大的轉變。因為政府當時正推動二次金改，要求銀行處理手上的不良資產，我們正好有資金從中國回來，我們家族本身就是台中人，基於回饋鄉里的心情，便陸續逢低收購了台中的全國飯店、以及當時的大廣三爛尾樓，也就是現在的勤美誠品綠園道大樓。

買下這些現成的不良資產後，有2種選擇：是整理後加價賣掉賺快錢？還是長期持有，自己經營？我們選擇了後者。

打從一開始，我們就不想做傳統的建設公司，過去許多建設公司的模式就像是土地代工，買地、蓋房、賣屋，然後再找下一塊地，找下一個獵物。我們希望建設能有更長遠的價值，找到永續生存的路。

鑄造廠西進中國，台灣開展建設和生活創新事業

Q：從鑄造業跨足到生活美學商場，遇到過困難嗎？ A： 璞真建設剛成立不久，2003年馬上遇到SARS疫情，我覺得這不僅是老天爺給的挑戰，也伴隨著機會，因為當時台灣土地取得相對便宜。

蓋硬體設備，我們在行，但要長期經營，我們缺乏直接面對消費者生意的經驗，所以我們三顧茅廬找來誠品書店創辦人吳清友合作，勤美提供地標與硬體，誠品負責經營商場與注入文化。

2008年，勤美綠園道完工開放，每年吸引超過600萬人次造訪，成為台中最重要的文化地標之一。這種「策略夥伴」模式，讓勤美成功跨越B2B到B2C的鴻溝。

Q：勤美集團接手了不少都更案，從「新建案」轉向「都更」，專業技能完全不同，如何說服團隊轉變？ A： 我常告訴同事，做決策不能只看經營報表，要看未來社會發展趨勢，要參考社會學。2017 年我看到台灣人口老化與建物老化的統計數字，意識到未來房地產不再是快速求量，而是品質。

全台有百萬戶屋齡50年以上的老屋，居住環境與耐震度都不好。如果只靠政府蓋社宅，進度太慢；民間企業若能自發投入，善用政府的獎勵措施進行社群重劃，這就是一條出路。比起只蓋「豪宅」，我們更想蓋「好宅」，在好的地點提供好的生活機能，改變老舊社群的生命力。

轉型要成功，第一步是說服同事。如果不先溝通mission statement（使命宣言），大家只會覺得都更很麻煩、專業不對口。我告訴他們，我們是在協助住了50、60年的住民提升生活品質。當同事理解並認同這個使命後，「飛輪效應」就出來了。去年9月我們拿下總坪數4400坪的內湖都更案，這在台北市是非常巨大的面積。

Q：接任勤美董事長後，推動的第一個改革是什麼？ A： 2015年我接任勤美集團董事長，當時集團涵蓋鑄造、建設與生活美學，規模龐雜。我上任後做的第一件事就是盤點集團「最痛的地方」，因為從最痛的地方改善，成效絕對最大。

我發現我們在兩岸工廠的金屬製造部門，一年的電費帳單竟然高達15億台幣。傳統鑄造業要把鐵熔到1400多度，大家通常把極高的電費視為「必要之惡」，但我認為這應該有省下來的空間，如果能節省10%電費，一年就省下1億了！

對上一代來說，企業求的只是survive（生存），想不到sustainability（永續）的。但我認為企業要長遠發展，就必須有遠見。那年聯合國剛好簽署了《巴黎氣候協定》，我藉這個契機不斷跟內部溝通，推動減碳轉型。

我們找來外國顧問、開了好幾場共識會議，徹底改變製程，不再使用原礦，全面改用回收廢鐵作為生產原料，減少從頭冶煉造成的耗能。同時，熔解技術的改善也大力提升了得料率。以前熔100公斤的鐵水，只能做出38公斤的成品，改善後，現在可以產出52.60公斤的成品。

這幾年努力下來，我們的產能從一年18萬噸提高到25萬噸，還省下了3成的電力，等於在總電量更少的條件下讓生產力翻倍。我想讓團隊看見，即便是傳統產業，也能用新的科技方法找到出路。

傳產轉型靠管理財，原物料、冶煉技術、IT系統全面改革

Q：減碳之外，勤美還輸出碳盤查軟體？ A： 我們在前線推動工廠自動化與減碳時，也意識到後勤單位如果無法提供即時、有效的數據，就像是矇著眼睛打仗。當時集團旗下有十幾家子公司與工廠散布各地，每個廠區各自為政，大概都只配了1、2位懂電腦的同仁負責維修硬體，運作效率非常差。

於是，我在2017年決定推動中央集權的數位化，把全集團分散在各廠區的30多位IT人員全部集中起來，成立「策略情報部門」。我們把這批人才當作一家30多人的內部資訊公司來運作，投入資源把全集團的ERP和製造系統全面串聯。也因為資訊共享、系統串聯的布局，在COVID-19 疫情爆發時發揮了極大作用，當大家被迫居家隔離時，網路與系統早已就位，全球廠區都能順暢地在線上溝通，生產排程完全不受影響。

後來，這批工程師更進一步自行開發了客製化的碳盤查軟體。我們自己就是排碳大戶，這套軟體是從真正實戰中磨練出來。結果同業和關係企業看到後，紛紛跑來詢問能不能使用。

既然市場有需求，我們乾脆鼓勵內部創業，成立了「勤美智能科技」，把我們的數位化與減碳軟體對外輸出，分享給更多面臨相同挑戰的企業。

Q：從運動員到企業家，你常自比為「教練」，這種思維如何影響你管理帶人？ A： 身為前奧運選手，我很清楚「金牌只有一面」，運動員面對失敗的次數絕對比成功多。當員工事情沒做好、把案子搞砸時，其實他們自己心裡絕對比主管還要難過。

這就像比賽失利一樣，不用教練開口罵，選手自己都會跑到廁所哭。既然當事人都這麼痛苦了，主管在會議上指責他又解決得了什麼問題？

我們高階主管會議從來不檢討業績數字，現在系統很透明，我用手機隨時都能看到每個單位、每個樓層每小時的營收數字。既然看手機就知道結果，開會檢討數字就失去意義了。

在會議上，我只要求大家做一件事，請各部門的主管聚在一起，把遭遇到的疑難雜症攤開來談，分享彼此的失敗經驗。這就如同我以前當教練時，晚上會叫選手重看3、5次白天的滑雪錄影帶，讓他們自己看出為什麼會跌倒、姿勢哪裡不正確，進而自我改善。當大家願意關起門來探討失敗，自然而然建立起一個允許犯錯、持續學習的韌性組織，也讓團隊學會避開隱形的地雷。

Dos

1｜方法永遠比問題多，沒方法就找方法。 2｜改革必須對準「最痛的地方」開刀，成效最大。 3｜轉型要成功，如果不先溝通mission statement（使命宣言），大家只會覺得很麻煩。

Don'ts

1｜做決策不能只看經營報表，要看未來發展趨勢。 2｜不賺快錢，才能為企業找到下一條永續生存的路。 3｜我不檢討業績數字，指責他人解決不了什麼問題。

林廷芳

1957年生，中原大學土木水利工程系、政治大學企業家研究班畢業。1994年接任三聯科技總經理，2022年卸任。現任勤美集團董事長、璞真建設董事長、奧委會執行委員，帶領勤美從傳統鑄造走向循環經濟與生活美學。

過去許多建設公司像土地代工，買地、建造、賣屋快進快出，但我期望的不是蓋「豪宅」，要蓋「好宅」。

勤美集團

1972年成立，以翻砂鑄造起家，歷經多次轉型，發展出金屬成型、建設住宅與生活創新3大事業體。旗下包括建案、飯店與生活商圈，代表作有勤美璞真、勤美之森、勤美誠品綠園道、勤美術館、勤美洲際酒店等，2025年營收153.89億元。