曾明賢還記得，2025年踏進USPACE辦公室，赴任新職AI長的第一天，他沒有辦公室，也沒有安排上任百日計畫，營運長直接帶他到客服部門說：「你先去那邊看看。」

當時正值USPACE面臨快速成長帶來的挑戰，2016年從私人車位共享起家，憑藉IoT（物聯網）智慧地鎖技術擴張版圖，從台灣到日本，累計逾200萬實名會員，管理近10萬格智慧化車位。

業務的增長，加劇了客服、財會等後勤單位的壓力，也促使公司思考如何用AI提升營運效率，於是決定新增AI長職位，改造公司內部工作流，讓AI落地。

進駐各部門找問題、想解方，示範用AI節省工時、省人力

回到曾明賢Day 1的任務：客服團隊每天面對1000～2000通電話，文字客服量更龐大，即使部分外包，人力仍然難以負荷。軟體工程師出身的他很快想出對策，他將所有通話紀錄丟進AI分析，快速找出問題頻率最高的場站與類型，導入AI客服系統後，3個月內解決40%的重複性問題，等於釋放4～5位人力。

上任前期，曾明賢也確實扮演救火隊的角色，到最需要支援的部門解決問題。像是會計人員每月初趕製報表給車位業主，數據散落在各個金流平台，過去靠人力逐筆下載、核對，他就撰寫爬蟲程式自動抓取各平台數據，讓資料集中，對帳從手動變成自動，節省約2天的工時。

不過，救火當然並非AI長工作的主要職責。「我在跟營運長討論AI長的職位設定時，就要求直接隸屬CEO。」曾明賢說，AI長要解決組織內部工作流，必須有權限跨越各事業單位做溝通，才能推動變革。

其次就是確定分工，USPACE原有的技術團隊，繼續專責產品開發與系統維運；AI長的任務則是展開另一條線：解決各部門內部的工作流效率問題，並且賦能全員，讓每一個業務單位的人都學會使用AI。

AI真正落地的50%法則：員工做超過一半，自己長出能力

然而，身為空降的AI長，底下又沒有任何團隊和人馬，該怎麼做？

「最重要的是取得信任。」曾明賢實行AI one on one時間，每周空出3天、每天1～2小時，開放全體員工自由預約，帶著遇到的工作問題，一起討論如何用AI解決。

他特別強調力氣的分配：「我給的幫助，不能超過50%。」背後的邏輯是，如果AI長做超過一半，員工就不會自己迭代，遇到問題還是會回來找你，永遠長不出自己的能力。

比方說，客服主管為了排班問題苦惱許久，早班、晚班、大夜小夜、休假代班時間不一，又要遵守勞基法的工時規定，試了很多次都跑不出來。他引導客服主管先說出所有排班規則，再一條一條寫成明確的文字條件，例如「早班幾點到幾點」、「大夜班不得連續超過幾天」，訊息結構化後再輸入AI，當天就生出排班表。「有時候同事自己就有解法，只是不知道怎麼轉換，需要有顧問角色從旁協助，變成AI讀得懂的語言。」

曾明賢表示，AI長的工作本質是賦能和利用AI重新塑造組織的工作流，「不是賦能員工完畢就沒事了，」他強調AI技術迭代很快，3個月前掌握的技術，可能很快就過時，「如果公司決定將AI作為發展主軸，就必須要有人持續追蹤和研究，梳理組織框架中每一個需要被解決的問題。」

曾明賢

曾任音樂社群平台StreetVoice總經理，2025年起擔任USPACE首位AI長，至今在公司內打造超過 20 個 AI 應用案例，橫跨客服、營運和行銷等部門，並持續培養能獨立開發工具的「Vibe Coder」非技術同仁。