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圖片來源/3COINS

外國客比日本人還愛逛!每月推 800 款新品,3COINS 如何精準切入市場「空白地帶」?

2026-07-28 財訊 孫蓉萍
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從300日圓均一商店起家,3COINS靠著每週上架上百款新品,以及員工社群行銷,不僅吸引日本人常去嘗鮮,也成為外國觀光客必逛的生活雜貨店。

走入東京西銀座日本生活雜貨品牌3COINS店內,會發現外國觀光客比日本人還多。有人因為行李箱不夠裝,又不想再添購行李箱,因此買摺疊旅行袋,可以托運又能固定在行李箱上;也有人臨時需要雨傘,又不想回國時增加多餘的重量,於是來買只有67公克的摺疊傘。

日必買神店!3COINS 登台

《財訊》雙週刊指出,由於3COINS有許多具質感又實用小物,不僅價格親民,還不時推出和Kitty、寶可夢等品牌聯名商品,因此當3COINS 8月即將進駐台北誠品生活武昌店的消息傳出後,許多台灣人都相當興奮。

3COINS母公司是PAL控股公司,成立於1973年,最初是Scotch洋服店的休閒服部門,如今已發展為服飾與生活雜貨製造零售商,旗下分為兩大事業,服飾事業的品牌超過50個,包括OLIVE des OLIVE、NICE CLAUP、Discoat等,生活雜貨事業則以3COINS為主。

PAL集團2025年度(2025年3月到2026年2月)的營收為2347億日圓,年增12.9%,連續5年創歷史新高,淨利則大幅成長49.5%為177億日圓。2025年營收中,服飾占比61.7%;雜貨事業占比38.2%,比疫情前的2019年度上升10個百分點以上。近年來3COINS愈來愈受到歡迎,對公司營收的貢獻度也升高;3COINS在2021年度的營收約379億日圓,2025年度突破800億日圓為809億日圓,比4年前增加113%。

根據《財訊》雙週刊報導,1994年成立的3COINS,從一家10坪的小店開始,原本是300日圓均一商店,2010年開始推出要價超過500、1000日圓甚至3000日圓的商品。由於功能性強,例如家電、無線耳機等,與100日圓商店有所區隔;另一方面質感不輸給高檔商品,精準切入了單價約300日圓到1000日圓之間的市場空白地帶。

「逛不膩、永遠都有新東西。」可說是3COINS的強項。3COINS公司專務執行董事澤井克之說:「日本每個月會推出700到800種新商品,即每星期平均有100、200種新貨,讓消費者隨時想去逛逛,看看有什麼新品上架;即使是先前就推出的暢銷品,也不會一成不變,會有更新版,以保持新鮮感。」

不斷有新商品問世,來自於強大的開發團隊,近年來參與的員工數大幅增加,目前約30多人,分為廚房用品、時尚、電信等不同領域。他們自己會蒐集各種資訊,同時日本全國近400家門市,也會聆聽顧客的意見,提供給商品企畫部門參考,修正企畫案。

《財訊》採訪得知,3COINS的客群中,以35到40歲的女性最多,不過基本上男女老少都可以在這裡找到他們想要的東西。以往常可以看到男性站在店外等女伴瞎拼,於是公司特別針對男性設計商品,加強商務、電信、汽車等領域的商品,不但成功吸引了男性顧客,還因為單價高,甚至有將近10000日圓的商品,拉高了平均客單價。

海外擴張,台灣成關鍵據點

3COINS集客的方式還有一個特殊之處,就是不打廣告,而靠社群網路和口碑行銷。公司內部員工可以當網紅,上傳影音和文章來介紹商品,他們的粉絲人數增加,不但有助於公司業績成長,也會反映在他們的收入上,創造雙贏。

近年來3COINS也積極開設面積超過100坪的大型店鋪「3COINS+plus」,銷售許多1000日圓以上的商品,使得單店營收大幅攀升。事實上各大購物中心也爭相邀請3COINS進駐,希望吸引人流。

面對日本高齡少子化,3COINS也把目光瞄準海外。目前已在馬來西亞開了1家、在香港開了3家分店。澤井透露,台灣除8月之外,預定今年還會再開1家。在台灣銷售的品項基本上和日本一樣,不過食品等商品需要符合法規,可能較晚推出;另外為了差異化,也會在台灣推出限定商品。

接下來3COINS計畫到越南、泰國、韓國、印尼等國展店,因此台灣不只是市場,從在地商品策略、營運模式等角度來看,台灣都將成為重要據點。

3COINS 2_0.jpg
財訊雙週刊

(本文出自財訊)

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經理人

一年三登東京舞台:LE Group 把日本當「組織健身房」的出海學

2026-10-05 經理人 x 生機生技
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一家只有 20 名員工的台灣中小企業,卻能在一年之內三度站上東京舞台,從 4 月 SusHi Tech Tokyo、7 月 Taiwan Expo 東京,到 8 月國發會 S IT 日台創新高峰會2026,不僅一次比一次更靠近日本市場,更讓高度重視品質與信任的日本產業,逐漸改變關注焦點,從好奇「你們是誰?」,走向主動詢問「這套系統能不能用在我們的場景?」

這家企業是 LE Group,目前旗下擁有生機生技與昇級生醫兩家公司,已在醫藥通路深耕近 20 年。過去一年,LE Group 不僅積極叩關日本,更藉由這段出海歷程,重新鍛鍊從產品、人才到組織的競爭力,驅動集團走向 AI 原生(AI-Native)轉型,打造台灣中小企業「以小博大」的國際戰力。

生機生技
連佩瑩董事長帶領LE Group連續三年通過國發會遴選,代表台灣登上「2026日台創新高峰會」。
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組織 AI-Native:不靠擴編,用 AI 放大 20 人的戰力

「我們把出海當成一個『組織升級專案』來管理」,LE Group 創辦人暨董事長連佩瑩說,面對進軍海外市場後所增加的工作量與管理複雜度,一般企業的做法通常是外派人才或擴編團隊,但 LE Group 選擇了另一條路:推動 AI 原生轉型、替組織換上 AI 引擎。

為了讓這顆 AI 引擎真正帶動整個組織運轉,LE Group 發展出「AI 原生大小三角」轉型框架。大三角從集團層級著手,涵蓋組織發展策略、資料底座與治理原則,讓不同部門的 AI 應用都能建立在共通的資料與規則上;小三角則深入第一線,整合 AI 工具、工作流程與員工技能,確保 AI 應用不是紙上談兵,而是真正走進每位同仁的日常工作中。

「大小三角同步運轉,才能讓 AI 不只提升個人工作效率,更能放大整體組織戰力。」連佩瑩以業務工作為例,LE Group 將業務工作拆解成可重複使用的 AI 技能模組,例如:AI業務作戰包,便依照客戶級別、活躍程度與通路型態分類客戶,並根據不同層級客戶擬定相應的溝通策略,讓業務不必再花費大量時間做規劃,可以把更多心力留給真正需要由人來經營的客戶關係。

AI 同樣改變了管理層的工作方式。過去,主管得花費大量時間彙整報表、了解目前業績進度;如今,LE Group 用 AI 打造一座業務戰情室,由系統自動整理業績數據並製作成圖表,方便管理者快速掌握重點與異常狀況,將時間從整理資訊轉向更重要的判斷與決策。

從第一線業務到管理階層,這些改變共同指向 LE Group 對 AI 原生轉型的理解,就是用 AI 放大每一個人的能力,讓員工從執行者轉變為指揮者(Orchestrator),負責指揮 AI 做事、並為 AI 執行結果把關。如此一來,即使團隊規模沒有跟著業務量同步擴張,同樣一群人,也能跑出不同的速度與高度,形成足以迎戰海外市場的組織戰力。

「產品力+經營力」雙引擎:放大醫藥通路 Know-how 的價值,挑戰日本高門檻市場

同樣的「放大」邏輯,也發生在產品端。如果說組織 AI-Native 是用 AI 放大 團隊戰力,那麼在產品端,LE Group 想放大的,則是深耕醫藥通路近 20 年所累積產業 Know-how 的價值,這也是 LE Group 敢於挑戰日本市場的底氣。

連佩瑩觀察,日本已是超高齡社會,對眼睛健康與藥局服務的需求持續成長,加上其醫藥通路結構與台灣非常相似,讓 LE Group 可以憑藉過去累積的通路經驗與產業知識去轉譯市場需求,不必一切從零開始。更重要的是,日本是全球對品質與信任要求最嚴格的市場之一,若能通過日本市場的檢驗,某種程度也代表企業的產品與服務能力,具備走向其他國際市場的潛力。

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LE Group通過國貿署遴選,代表台灣參加「2026日本Taiwan Expo台灣形象展(東京)」。(左一:經濟部產業發展署 邱求慧署長、中:經濟部 龔明鑫部長、右:連佩瑩董事長。)
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因此,LE Group 將日本視為鍛鍊企業能力的「健身房」,以「產品力+經營力」雙引擎迎戰日本市場。在產品力方面,與大立光旗下星歐光學合作,取得功能性隱形眼鏡在日本市場的獨家代理權;在經營力方面,則推出自行研發的 PharmaDemand AI,以集團累積近 20 年、多達 1800 家藥局與診所客戶的通路知識為基礎,再結合藥局庫存、商品與 POS 等數據,透過 AI 去預測單店、單一品項在未來 7、30、90 天的需求,協助業者改善缺貨、庫存過剩與商品過期等問題。

「PharmaDemand AI 不會只看歷史數據,而是把真實世界的變化也放進去,讓 AI 就像業界資深專家一樣,更懂得如何判斷市場需求。」連佩瑩表示,PharmaDemand AI 結合了大型語言模型與 LE Group自行研發的消費者數位分身(Consumer Digital Twin)方法論,在預測需求時,除了分析過往銷售數據,還會參考天氣、地域文化或節慶等外部脈絡,讓 AI 能更貼近真實的消費情境,提高需求預測的準確度。

生態系合作:透過能力互補,放大中小企業能調動的資源

然而,要以 20 人的規模挑戰海外市場,光靠放大內部的人與知識仍然不夠。LE Group 的第三個「放大」,就是把企業邊界向外延伸,透過生態系合作,放大一家中小企業能夠調動的資源。

「中小企業不可能什麼能力都自己補齊,那是大公司的打法。」連佩瑩認為,中小企業應該把資源集中在最難被取代的核心能力,其餘則透過生態系來補足。以 LE Group 的經驗來看,合作夥伴大致可分為三種角色:產品互補夥伴、在地信任夥伴,以及知識與人才平台。

首先是產品互補夥伴。星歐光學擁有頂尖的產品與製造能力,LE Group 則具備醫藥通路的經營 Know-how,雙方各自發揮所長,便能創造一加一大於二的價值。其次是在地信任夥伴,透過日本當地眼科醫師、通路與產業網絡的引薦與合作,協助 LE Group 更快理解市場、建立連結,跨越海外企業最難突破的信任門檻。第三則是知識與人才平台,LE Group 規劃於熊本打造「日台 AI Hub」,串聯台灣研究機構與日本產業資源,建立知識、人才與商業合作的橋梁。

回顧這段出海歷程,連佩瑩也歸納出三個值得台灣中小企業思考的方向。第一,用 AI 放大「人」的能力,將 AI 導入日常工作與管理流程,讓既有團隊能夠承接更大的市場挑戰;第二,用 AI 放大競爭優勢,盤點與數位化自身不可被取代的資產,例如:產業 Know-how、客戶關係、通路經驗等,成為 AI 運作的基礎;第三,用生態系放大外部資源,不必事事自己做,而是找到產品、信任、知識與人才等互補夥伴。

當人的能力、競爭優勢與外部資源都能被放大,中小企業即使規模有限,也有機會在國際市場「以小博大」。

連佩瑩董事長
個人小檔案
現任:昇級生醫及生機生技 股份有限公司董事長
經歷:
● 2008年創立生機生技(股)
● 2019年創立昇級生醫(股)
● 2016~至今 經濟部中小及新創企業署-女性創業大使
● 2014生機生技代表台灣榮獲APEC評選為APEC 50大女性領導企業
● 經濟部產業發展署 TIMGlobe醫藥生技委員會秘書長
● 美吾華醫藥生技企業集團 Health Trade 華登醫貿網創辦人/執行長
● IBM加拿大總部 全美洲整合行銷溝通 行銷經理
● 為台灣生技業唯一代表參加「2010全球婦女高峰會議 (Global Summit of Women ) 」)

[本文由經理人整合行銷部與生機生技共同製作]

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