翻轉「便宜沒好貨」印象，大創靠多品項、新鮮感贏得顧客心|經理人

「不要總是想著要賺大錢，只要能填飽肚子就行。」「不要只想著把公司擴大，公司只要不倒閉就好。」很難想像，這是一家千億營收企業創辦人，對員工耳提面命的事。

矢野博丈是大創（DAISO）創辦人，他跟一般人的思維很不同，從創立以來，他沒有制定過經營計畫，也不看好自己一手創立的公司，認為它隨時都會倒。

然而，正是這樣的信念，帶領大創跳脫傳統百元商店的經營模式，成為全球化企業。截至 2024 年 2 月，大創在全球擁有 5325 家店，2023 財年營收創下歷史新高，達 6249 億日圓（約 1385 億元台幣）。

「負面經營」的悲觀思維：隨時做好最壞打算！

矢野異於常人的「負面經營」哲學，是因為經歷多次失敗。時間回到矢野大學畢業，剛從日本中央大學理工學夜間部土木學科畢業的他，因為看到鄰居靠著撿破爛擁有一塊 300 坪的土地，竟想靠「撿破爛」維生，後來岳父找他接下家族經營的漁產事業才因此作罷。

此後，他開始「做什麼倒什麼」。漁產生意因為魚群染上寄生蟲集體死亡，背負 700 萬日圓債務的矢野只好跑路；後來改賣百科全書，但因為臉皮太薄不敢推銷，最終也賺不到錢。直到同學引薦，在 1972 年成立矢野商店，做起移動販售生意（將卡車載貨，到不同地點擺攤販售），情況才好轉。

起初，矢野商店販售多種價格不一的商品，但某天客人上門時，還來不及把東西擺好的矢野，只好情急喊出「通通 100 日圓」。沒想到大受歡迎，因此開啟均一價百元事業，成為大創的雛形。不過，就在矢野商店業績愈來愈好的時候，一場大火吞噬掉矢野的所有財產。

後來，靠著 2 位哥哥的資助，矢野才再次展開生意、切進超市，在 1977 年成立株式會社大創產業。正是因為經歷多次失敗，讓矢野在公司營運上未雨綢繆，例如成本上漲時，他會迅速開發低成本商品，克服外在衝擊；當銀行詢問是否貸款時，他會毫不猶豫接受，並貸到最高額度，以確保現金充裕。

即便大創後來逐步邁向成功，矢野仍不改悲觀思維。他總是告訴自己與員工，公司隨時可能會倒閉，要做好最壞的打算，「比起幸運的人，不幸者更懂得在困境中奮鬥，當我覺得自己很走運時，力量就會逐漸衰弱。」

擺脫百元商品的廉價感，用低成本賣好產品

在矢野商店時期，因為移動販售，一年會有4次經過同一個的地點，所以矢野希望能吸引回頭客。然而，當時有些客人會因為「便宜沒好貨」的印象，不敢買他的商品。為了翻轉廉價感，加上當時經歷石油危機、成本上漲，他心想，反正原本也沒賺多少錢，不如引進成本更高的產品，沒想到大受好評。

他的想法是，「同樣花 100 萬，你會覺得 100 萬的車是便宜車，但 100 萬的家具就是高級品，大創要賣的就是 100 元的高級品。」引進好產品後，不只客戶的態度變了，矢野商店也成為日本同業裡業績最好的商店，擺脫百元商品沒好貨的印象。

有些人會問，定價只有百元，又要做出高品質的產品，會有利潤嗎？前期當然比較辛苦，但銷量增加後，大創採取以量制價的策略，每件商品的訂貨量可達 50～100 萬件，以此壓低成本。此外，大創也積極投資區域配送，在大阪、新瀉、九州、北海道等地區蓋物流配送中心，讓商品不用從廣島總部送到各地降低配送成本。

與 6500 家廠商合作，逾 90% 商品都是自主開發

除了品質，矢野也希望透過商品說話，只要商品夠多、顧客能找到自己想要的東西，就會促進購買，所以在矢野商店時期，商品就比同業多出 2～3 倍。

到了大創時期，他也維持同樣的做法，大創員工在 2017 年的訪談中分享，店內會有 4～5 萬種產品品項，除此之外，他們每月還會推出 700 種新產品，「我們的工作就是跟顧客失去新鮮感的速度競爭，如果能持續提供新品，顧客就不會膩。」

大創的商品有超過 90% 是自家開發，為了加快速度，他們與全球超過 6500 家製造商合作，每天平均有 20 家廠商會帶著樣本到大創洽談。如果成本太高，矢野會請對方想辦法改良，比如用三聚氰胺做成像竹子材質的桌子，不僅更耐用，也比較環保，又或是 LED 燈泡很難降到 100 元以下，那就做成小尺寸販售。

矢野常說：「進貨就是格鬥技」，他每天要聽 30～40 場新品提案，如果覺得供應商提出的商品不夠好、價格不夠低，就會提出質疑，說服對方做出自己滿意、成本也合理的商品。也因為大創的銷量驚人，即使供應商被要求改了商品 10 次，還是會持續提案。

回到核心，大創能成為百元商店帝國，是因為從客戶角度出發。矢野認為，只要抓住客戶需求，即使是高成本的產品，也能透過好的銷量創造利潤。

《大創Daiso：從街邊到全球，矢野博丈如何經營顛覆傳統的百圓零售店》

作者：大下英治，曾在日本《週刊文春》當記者，出版過《松下幸之助傳》、《孫正義傳》等企業家傳記，透過採訪大創創辦人矢野博丈，以及研究調查，寫出《大創Daiso》一書，講述大創如何從擺攤崛起、揭露百元商店的獨特經營模式。出版社：好優文化出版日期：2025.03.13 ISBN：9786267536216

3 本傳記，一窺零售巨頭的經營哲學

《創造與漫想：亞馬遜創辦人貝佐斯親述，從成長到網路巨擘的選擇、經營與夢想》

書介：由亞馬遜（Amazon）創辦人傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos）親自撰述，集結 24 封致股東信、重要演講與訪談。書中分享他一路以來對於經營亞馬遜的想法，呈現他從創業到打造全球市值破兆企業的歷程。出版社：天下雜誌出版時間：2021.04.30

《富甲天下：Wal-Mart創始人山姆．沃爾頓自傳》

書介：是全球最大零售企業沃爾瑪（Walmart）創辦人山姆．沃爾頓（Sam Walton）的親筆傳記，記錄了沃爾頓如何在 50 年的時間，從美國鄉間出發，將一家雜貨店打造成零售帝國，也介紹了他的經營哲學，像是如何透過促銷，讓沃爾瑪營收不斷成長。出版社：足智文化有限公司出版時間：2018.07.06

《運：唐吉訶德的致勝祕密》

書介：此書為唐吉訶德創辦人安田隆夫撰述，公開唐吉訶德企業經營祕訣與致勝哲學。他認為「運勢」是成功關鍵，可以透過積極進攻、勇於挑戰、保持樂觀做到，如今唐吉訶德已成為營收達 2.7 兆日圓、全球 731 家分店的跨國零售帝國。出版社：明白文化出版時間：2025.03.05

核稿編輯｜林庭安

在全球市場競爭日益激烈、消費持續升級的時代，消費者比起追求最低價格，更願意為品質、安全與品牌信任買單。品牌之間的競爭，也逐漸從價格競爭，轉向價值競爭。真正決定品牌能否站穩全球市場的，不只是做出好產品，而是能否持續理解消費者需求、快速創新，並建立值得信賴的品牌。

對擁有深厚製造底蘊的台灣品牌而言，這正是一項重要優勢。近年來，越來越多品牌透過產品創新回應市場需求，並以品牌信任建立長期競爭力，在全球市場脫穎而出。而亞馬遜透過全球市場、消費者洞察與數據工具，協助品牌快速驗證市場、持續優化產品，讓更多台灣品牌得以將在地優勢轉化為全球競爭力。

拒絕等待完美，MOOIMOM 透過出海、迭代快速進化

新創母嬰品牌 MOOIMOM 自 2016 年創立起，便瞄準全球市場，MOOIMOM 創辦人周靖棠指出，近年來，台灣新生兒人數持續下滑，若一開始就只做台灣市場，花去的時間、開發成本都無法撐起未來的成長性，「所以我們第一天就決定『Go Gloabl』，這對新創非常重要。」

AWS-2.png
新創品牌MOOIMOM瞄準母嬰市場，有鑒於台灣新生人口持續負成長，從2016年創立的第一天，創辦人周靖棠就決定Go Gloabl，決心用優質產品，挑戰更大的市場。

MOOIMOM

MOOIMOM 是從印尼市場起家，再逐步拓展回台灣，但周靖棠隨即又意識到，若「Go Global」僅在東南亞、台灣，仍然有侷限，於是 MOOIMOM 決定加入亞馬遜，跨出亞洲、進軍澳洲等市場，「MOOIMOM 需要一個已經有高信賴度、強大物流、精準數據的夥伴，協助我們降低跨足北美、澳洲等市場的門檻。」

AWS-3
MOOIMOM創辦人周靖棠、共同創辦人李沆澎及團隊，透過運用亞馬遜數據與工具，以最真實的消費者反饋，反覆打磨產品。

MOOIMOM

為了找到市場缺口、實踐價值創新，MOOIMOM 積極運用亞馬遜上的數據與賣家工具。相較於其他品牌可能會注意自家產品有多少五顆星的評價，周靖棠尤其重視「四顆星」的留言，「因為那往往是能不能從『好』做到『更好』的關鍵。」以 MOOIMOM 的「涼感產後束腹帶」為例，團隊透過評論，發現邊緣縫線會造成皮膚的些微摩擦，加上產婦穿不住悶熱的材質，於是，MOOIMOM 花了近兩年時間，參考亞馬遜後台數據，包括消費者留言、競品的包裝顏色、排名落差等資訊，將產品從 1.0 迭代至 3.0 版本，不僅改採涼感透氣材質，更做到無縫線的舒適感。周靖棠透露，1.0 版的束腹帶，原先一週賣不到 1000 美元，但發展至 3.0 時，除了評價穩定保持在 4.3 顆星以上，一週甚至可以達到1萬美元的營業額，等於成長十倍。

AWS-5.png
產後束腹帶三代迭代圖，不僅涼感透氣，更做到無縫線的舒適體驗，讓產後媽媽可以穿得住，真正達到束腹的效果。

MOOIMOM

另外，周靖棠也善用亞馬遜的「A+ Content」等工具，將「永續」元素植入 MOOIMOM。由於澳洲對環保、安全規範的要求，向來以嚴格聞名，對於跨境電商無法「觸摸實品」的鴻溝，團隊便運用 A+ Content，在產品頁面中將小麥桿融合PP材質等無毒認證和安全細節，讓消費者一目瞭然。針對各國嚴格的母嬰用品法規，團隊也在亞馬遜協助下，一一完成合規程序，把出海阻礙轉化為讓消費者安心買單的保證。

科學實證敲開日本大門，大研生醫靠極致細節贏得信任

以德國頂級魚油、視易適葉黃素等產品聞名的大研生醫，起初是為了自己和家人的保健需求創立，在台灣取得佳績後，大研決定將這份堅持帶向世界。而出海的首站，是保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場。

AWS-6.jpg
大研生醫出海首站就挑戰保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場，大研生醫董事長林東慶表示，進入日本市場真的很辛苦，但當收到日本消費者正向的回饋時，對團隊帶來很大的鼓舞。

經理人

大研生醫董事長林東慶解釋，先選擇日本，是因為當地消費者偏好網購、多居住於公寓，購物習慣、商業環境和台灣相近。至於決定透過亞馬遜進軍日本，一方面出於亞馬遜是日本使用率最高的電商網站之一。其次，在日本市場想「從 0 到 1」發展不易，溝通成本高，「但亞馬遜上的消費者，都很願意接受新東西。代表我們更容易在上面找到對的人。」

林東慶特別提到，日本保健食品市場歷史悠久，卻並非完全沒有切入機會。例如：日本延續過往經驗，原料進展未必跟上時代需求，市面的魚油濃度普遍都不足。除了端出創新的產品之外，想進入相對成熟的日本保健品市場，安全有效、建立信任是唯一真理，「大研經營的正是『信任』，信任背後代表了你的產品、服務和品牌。而亞馬遜就是過程中的最強後盾。」

大研透過亞馬遜的後台數據，從消費習慣與市場需求兩個面向，深入了解日本市場。例如，日本消費者偏好小顆粒、一天可服用多顆保健品；另一方面，日本社會因工作壓力大，助眠、舒緩情緒等產品需求也持續成長。團隊再搭配「在地製造、世界原料」的策略，讓「Made in Japan」成為敲門磚，「就和在台灣帶起『高濃度魚油』的風潮一樣，我們以國際頂級專利原料、強大的科學實證及嚴格的產品檢驗，帶起新趨勢。」

大研甚至將細節延伸至包裝、服務。比方說，日本家戶的信箱尺寸偏小，大研的包裝設計，便要確保能順利投遞進信箱；消費者認為用紙盒包裝更安全，大研也從善如流，採精緻紙盒而非美國市場的簡約瓶裝。由於在每個環節都做到極致，大研才進軍日本亞馬遜半年，就奪下 Omega-3 魚油類目排名第一，整體 BSR 也達到 1000 至 1200 名以內。

接下來，大研計劃進軍極度重視天然與健康的澳洲市場，以及競爭激烈的美國市場，林東慶強調，大研期望透過亞馬遜，將對品質的堅持帶出台灣，成為具影響力的全球品牌。

AWS-7.jpg
大研生醫因應不同市場消費習慣，推出日本、美國、台灣三種版本魚油產品，同樣訴求高濃度、高品質。不僅在生產上呼應其「在地製造、世界原料」的全球化策略，更配合當地市場習慣，量身定做外包裝規劃，左：日本版、中：美國版、右：台灣版德國頂級魚油）

經理人

跳脫傳統代工宿命，特力集團用數據算出市場需求

擁有 30 年歷史的特力集團，從傳統 B2B 貿易起家，如今再下一城、攻入跨境電商市場，在亞馬遜上的營收，每月穩定達到美元六位數。這背後，是一場為了解決傳統代工痛點發起的 DNA 轉型。

特力集團業務總監 Isaac Liao 指出，傳統 B2B 貿易是特力深厚且穩固的根基，但為了在全球供應鏈重組的變局中更具敏捷度，特力必須打破過去與終端市場之間的隔紗。但中上游企業打下游 B2C 戰局，最怕盲目下注或因為怕虧損而不敢試錯。特力的心法，是建立一個「基於數據的科學容錯機制」，把亞馬遜當成全球導航儀，大膽做小規模的市場實驗，算準了、看清了再重注出擊。

AWS-8
特力集團業務總監 Isaac Liao（右三）分享：特力發揮多軌營運優勢，結合在地團隊實體佈局與供應鏈韌性，打造品牌護城河。

特力集團

Isaac 透露，特力在歐美家居市場突圍的關鍵，在於用「數據」找出消費者的痛點，再據此創新產品，「中上游企業常覺得自家產品無敵，怎麼會賣不好？但在電商戰場，消費者沒搜那個關鍵字，產品再好都等於不存在。」特力是用亞馬遜的商機探測器、品牌分析工具，抓出高需求、低競爭的藍海市場，並將自家產品、競品的負評，作為研發參考。例如團隊抽絲剝繭後，發現消費者通常在購買資源回收桶時，最痛恨「異味洩漏」和「腳踏板易壞」；買烤肉推車時，則有「說明書看不懂」、「組裝太複雜」等痛點。團隊會再據此回頭改良製程、產品，並將行銷時，將這些痛點的「解方」直接放大在亞馬遜的產品頁面 A+ Content 和主圖影片中。

AWS-9
結合質感美學與實用功能，特力熱銷居家產品主打極窄隙縫省空間設計（左）與質感靜音緩降上蓋（右），精準切中消費者痛點。

特力集團

Isaac 特別提到，近期特力導入了亞馬遜行銷雲（Amazon Marketing Cloud, AMC），拆解完整的消費旅程。以特力在亞馬遜熱銷的烤肉推車為例，透過 AMC 的底層數據藍圖，團隊發現歐洲消費者從心動到行動平均需要三週。消費者可能在第一週看球賽時，先被特力的品牌影片廣告（DSP）吸引；第二週滑亞馬遜時，看到展示型廣告（SD）被再次提醒；直到第三週週末要辦派對了，才在搜尋框輸入關鍵字並透過商品廣告（SP）下單結帳，「AMC 讓我們看清這條跨渠道的『消費旅程藍圖』，把過去盲目砸廣告的焦慮，變成每分錢都能精算回報率的高精準 ROI 投資。」

特力已立下月營收達七位數美元的新目標。Isaac 透露，團隊正積極布局生成式引擎優化（GEO）等最新 AI 搜尋趨勢，並根據亞馬遜的後台數據，延伸家居周邊產品線，期望推動內部從「製造思維」進化為「市場和品牌思維」，讓台灣深厚的製造底蘊，能在國際零售舞台上走得更深、更遠。

從 MOOIMOM、大研生醫到特力集團，三個品牌雖然來自不同產業，卻走出了一條相似的成長路徑：透過產品創新回應市場需求，並以品牌信任建立長期競爭力。事實證明，真正的品牌優勢，並非一次打造出完美的產品，而是持續傾聽消費者、快速迭代，並把每一次優化都累積成更深厚的品牌價值。

對台灣企業而言，全球化已不只是把產品賣到海外，而是直接面對全球消費者、持續學習並打造品牌的過程。亞馬遜提供的不只是跨境銷售的管道，更是一套串聯市場洞察、消費者數據、全球物流與在地營運的全球基礎設施，協助品牌更快理解市場、更快優化產品，也更快建立品牌信任。當台灣品牌將製造優勢結合持續創新的能力，並善用全球資源加速成長，就更有機會站穩世界市場，實踐「Go Global From Day One」的全球布局。

想要挑戰跨境，讓更多人認識你的產品嗎？立即報名 Taiwan Select Day

［本文由經理人整合行銷部與亞馬遜共同製作］

大創Daiso：從街邊到全球，矢野博丈如何經營顛覆傳統的百圓零售店

從百元商店到千億零售帝國！大創如何靠「負面經營」顛覆「便宜沒好貨」印象

「負面經營」的悲觀思維：隨時做好最壞打算！

擺脫百元商品的廉價感，用低成本賣好產品