「這不在我們今年 KPI 裡。」
「我們團隊人力排滿了，你要不要先跟我們主管談？」
「這專案主要是你們的績效，我們協助能拿到什麼？」
推動跨部門專案時，許多人常聽到這幾句話。你承擔著專案進度的責任，手頭卻沒有平行單位的命令權，每次需要支援，只能拿著企劃書去客氣拜託。光靠個人情面，換不到實質的資源配合。
明明是平行單位，為什麼大家都不想幫忙？
根據學者唐納・蘇爾（Donald Sull）發表於《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）的研究指出，八成以上的主管信任自己的部屬與老闆，但只有 9% 的人認為可以隨時指望平行部門兌現承諾；因為平行單位支援不足而導致專案失敗的機率，是內部團隊執行失敗的 3 倍。
顧能公司（Gartner）職場調查也顯示，八成以上的管理者經常面對「協作阻力」，這會讓公司達成營業目標的機率降低37%。
跨部門推進困難，根源在於企業的考績制度，絕大多數公司的目標管理，都著重於員工是否完成自己部門的指標。在人才晉升與獎勵上，企業看重單一部門績效的機率是跨部門協作紀錄的 2 到 3 倍，當所有人光是處理自己的工作就已額滿，協助其他部門的請求自然被視為多餘的負擔。
此外，許多跨部門團隊在開會時達成共識，到了執行階段卻發現成員沒有決定權。大家遇到排程上的資源衝突，只能回應「我要回去問主管」，導致討論反覆，進度延宕。
擺脫委屈拜託，拋出 3 個合作誘因讓對方主動加入
主管有超過半數的時間需要與外部及平行單位溝通，面對沒有命令權的同事，你不能拿權力壓人，也不必委屈討好。想讓對方撥出時間與人力，關鍵在於提出對他也有效益的合作方案：
- 學習新技術： 這項專案能否幫助他們團隊接觸到平日沒碰過的新業務領域或拓展專業視野？
- 累積個人履歷： 參與這個專案，能否為對方成員的履歷增加專業資歷與個人發展機會？
- 主管高層能見度： 專案做成之後，能否讓對方主管在管理層面前獲得認可，或是帶動業績成長？
當對方發現投入資源能換回相應的回報，你的專案就不再只是別人的額外負擔。
用 GEDCC 架構，把模糊要求變成具體對話
當雙方各有考量時，溝通不能只靠臨場反應。套用 GEDCC 五個步驟，能幫你掌握對話節奏，順利推進共識：
Goal（說明目標）： 開場先講明這件事對公司的價值，建立共同的討論基礎。
可以說：「這次找大家來，主要是推動 A 專案，上線後預計能幫公司減少 15% 的客訴率。」
Explore（問出難處）： 主動關心對方目前的排程瓶頸，了解配合上的實際困難。
可以說：「我知道你們 Q3 也很忙，如果這專案需要你們加入，目前排程上最大的困難點會是什麼？」
Develop（討論替代方案）： 針對對方的難處互相各退一步，尋求雙方都能接受的作法。
可以說：「如果核心開發由我們團隊來做，你們只幫忙做最終測試，這樣會不會好一點？」
Confirm（確認細節）： 整理出明確的分工與完成時間，確保雙方的認知一致。
可以說：「那我們確認一下，下周二前你們提供規格，我們月中前完成第一版串接。」
Conclusion（總結共識）： 訂下最終決定並約定追蹤進度的時間點，作為後續管理的依據。
把要求講得具體明確，對方才敢放心答應
許多主管找平行單位幫忙時，常只描述自己遇到了什麼困難，希望對方直接給答案。這種模糊的求助方式會增加對方的思考負擔，容易被推託掉。
較有效的做法，是先說明自己團隊已經做了哪些嘗試、目前具體卡在哪裡，並提出明確需要的協助事項。例如：「我們已經試過 A 與 B 兩個方法，目前卡在權限問題。需要你們幫忙開通存取權限，或是花 30 分鐘幫我們對一下設定。」 只要明確界定幫忙的範圍，就能減少對方的疑慮，讓對方更願意伸出援手。
事實上，主管的工作時間大部分都花在溝通上，除了跨部門協調，如何向上爭取資源、向下交待工作，都是每天面臨的管理考驗。【傑出主管的第一堂溝通課】整理了 20 組實用溝通工具與管理理論，涵蓋職場各面向的對話框架，協助你應對不同溝通對象：
1. 向上對齊： 看懂老闆到底想要什麼、哪件事最急，用數字和方案去要預算、要人和要授權，把老闆的期待變成推進工作的資源，省去方向反覆變更的白忙時間。
2. 跨部門對接： 看清不同部門在乎的利益與籌碼，在沒有命令權的情況下影響對方；當資源排程衝突時，能引導各方建立共識。
3. 向下指導： 把交辦標準和驗收範圍講清楚，讓部屬明白自己的責任與優先順序，減少重複修改的冤枉路，同時幫部屬建立主動處理工作的責任感。
