別再說「你最近做事很拖」！部屬提出理由時，用 4 個回饋步驟把要求說明白

要對部屬說「這裡沒做好」，是主管最難開口的談話之一。更難的是，話才說到一半，對方已經有一套說法。比方你提醒部屬報告晚交，他回：「其他部門的資料還沒到齊，我想等完整再交。」

這種時候，主管常卡在兩個念頭之間：講重了，怕對方覺得被針對；不講，同樣的問題還會再來。其實兩者不必二選一，關鍵在談話的順序。接下來沿用報告晚交這個例子，拆成 4 個步驟：先說明問題，再問對方當時怎麼想，接著談哪裡需要調整，最後約好下次怎麼做。

1. 先說哪件事沒做好，讓部屬知道要回應什麼

期限講好了，報告還是晚交，主管開口要求很合理。但如果一開口就說「你最近做事很拖」，部屬會覺得自己被否定了，只會急著替自己解釋，晚交的事反而沒人談了。

不建議說：「你最近做事很拖。」

建議說：「這份報告約定周三交，周四才收到，後續審核少了一天，我擔心來不及確認內容。」

這樣說，是把事件、行為、影響分開講清楚，也就是美國創意領導力中心（Center for Creative Leadership，CCL）提出的 SBI 回饋法：「約定周三交」是事件（Situation），「周四才收到」是行為（Behavior），「後續審核少了一天」是影響（Impact）。三者都是可被觀察的事實，不夾帶任何主觀的道德或性格評價。

2. 聽到理由，問問他當時怎麼想

部屬聽完後仍然說：「我以為缺資料的報告交出去也沒用，所以想等齊再交。周二我催過對方了，他說周三會給。」從這句回答看得出來，他沒有忘記期限，是自己決定要等。

不建議說：「每次都怪其他部門，你自己都沒責任嗎？」

建議問：「你當時覺得哪些內容缺了就不能交？有考慮先提供已完成的部分嗎？」

CCL 把這個做法稱為 SBII 模型，也就是在 SBI 之後再加一項意圖（Intent）：先詢問對方當時的思考與出發點，避免單憑行為直接猜測動機。

3. 肯定他的努力，再說清楚要調整什麼

先肯定他催過資料、想把內容做完整，再說主管希望他改的地方：

「我知道你周二有催資料，也想把內容做完整。這次希望你調整的，是發現可能來不及時就先告訴我，讓我們留時間處理。」

4. 問清楚怎麼改，再看下一次有沒有做到

指出要調整的地方後，部屬可能只回「知道了」，這時可以請他說說下次打算怎麼做，確立雙方的共識。

不建議說：「下次注意，不要再讓我提醒。」

建議問：「下次遇到資料拿不到、可能影響期限的情況，你準備怎麼處理？有什麼地方需要我協助？」

如果他說出什麼時候會跟你反映，就一起評估這樣做是否可行，並約好下次交件後回頭檢視執行狀況。

對方一直解釋，或同樣的理由一再出現時怎麼辦？

團隊發展機構 Team Management Services（TMS）執行長彼得・羅賓森（Peter Robinson）指出，部屬提出解釋時，可能是在整理事情經過，或補充主管還不掌握背景資訊，主管不宜馬上將其歸類為抗拒。

如果回答帶出新的困難，順著問題繼續詢問，釐清是個人行為還是系統流程卡關。如果狀況一再出現，理由每次不同，例如這次資料沒到、上次人手不足、再上次需求變更，就把幾次的經過攤開來討論，一起找出根本原因：「這三次都卡在資料或人手，我們能不能在流程上先做點調整？」

指出部屬需要改善的地方，只是主管溝通工作的一部分。帶人之後，主管還得讓不同成員聽懂要求，把上司的期待轉成能做的安排，也要向其他部門爭取配合。經理人商管 LAB 推出【傑出主管的第一堂溝通課】線上課程，從這幾個常見的難題出發：

1. 成員的經驗和想法都不一樣，同一套說法沒辦法讓每個人都聽懂要求。
2. 上司的期待和部屬的困難同時湧來，不知道怎麼釐清、怎麼排工作。
3. 專案要跨部門合作，手上沒有指揮權，開會、追進度還是很難取得共識。

課程從主管的角色出發，帶主管透過面談了解成員需求，練習上下之間的訊息傳遞，並運用跨部門協調和會議工具促成合作；再搭配回饋與跨世代溝通的方法，幫助主管把不同立場談清楚，帶領團隊把事情完成。

資料來源：CCL、TMS