都說要給容錯空間，看到部屬要踩雷，真的能不管嗎？|經理人

之前跟一位新上任的部門小主管聊天，他說，當上主管後，他試著把自己原本的第一線工作交出去，也讓部屬用自己的方式做。但是他很困擾，如果他已經知道，同事的工作方式效率沒那麼高，還是應該要讓同事照自己的方法做嗎？看著屬下犯錯，主管又不出聲提醒，好像也不太對？什麼時候主管才可以出手干涉？

想在部屬犯錯前出手干預，還得先看到問題才行

我想稱讚這位主管，還能看到「部屬即將犯錯」的時候，因為，要不要出手干預，也得看得到問題。也就是說，主管和部屬之間，得有一定的回報機制和信任基礎。

我在【傑出主管的第一堂溝通課】線上課程中有提到，一個常見的情況是主管問：「那件事情做得怎麼樣了？」部屬說：「還好。」但其實進度可能有一點拖延，或是不太順利，但是因為他們「不知道問題在哪」、「不知道應該要說」、「不知道什麼時候該說」所以就用一句「還好」帶過。

我建議主管要明確約定回報的規律，設定多個檢核點，包含多久應該回報一次，要包含哪些內容。如果部屬對任務比較陌生，資歷尚淺，回報的頻率要提高，報告的事項要多。

主管可以在報告的時候仔細問「預期接下來會發生的事情」、「執行到現在的感想」，取得做這件事情的共識，提早告訴他「做這件事情的時候可能會遇到哪些困難」、「卡關的時候可以怎麼處理」，這樣主管就比較能在適當的時機，從旁「看著」、「引導」部屬處理問題，避免事情變嚴重必須自己跳下去救火。

接受部屬犯錯跟摸索，是培育人才必須的成本，一個人對於「自己犯的錯」，一定比「差點犯的錯」更加印象深刻。所以確實主管有時必須看著事情繞遠路。是否介入的判準，不是「會不會犯錯」而是「犯錯的成本有多高」、「犯的錯能不能挽回」。

如果只是效率高低的差別，不妨讓部屬用自己的方法，主管的責任是引導他留意不同方法之間的差異。如果事關年度重點專案，這次錯了下次要等到明年才有機會做，主管就必須設下明確的界線，能夠嘗試的限度在哪裡，比方預算、時間、人力可以用到什麼程度。

另外，對於主管自己的思考是，假如做這個任務，常見的錯誤都在同一個環節，每個人都在同一個地方出錯，也許不是部屬的問題，是主管應該修改流程。

真正的難題通常是，比較資深的部屬，主管對他們有一定程度的信任，相信他們具備解決問題的能力，他們對自己也有一定程度的自信，主管的交辦準則可能是，只看進度是否跟上，甚至平時不必報備，有問題再找主管討論。

這些幹部比較有主見，想要照自己的方法做事。我之前採訪過的經理人說，他底下的幹部說想用自己的做法，他一定會說好，只要達到事前約定的公司目標就行。萬一達不到，就照他的方法做。也就是說，在雙方都同意目標的情況下，主管應該讓部屬有嘗試的空間。

主管一定會覺得，部屬出包，還不是主管要扛責任，所以放不掉。確實，放手不是放任，而是讓部屬成長的必經之路，在肩膀扛得起來的狀況下，讓出一塊摸索和成長的空間。