成立於 1969 年的華城電機，曾經是大家眼中傳統得不能再傳統的重電老廠。第三代總經理許逸德，帶領華城電機擺脫了國內低價割喉戰的宿命，外銷占比更是突破 65%，市值突破 2500 億元。

非工程背景、法律系出身的許逸德，如何透過組織變革與制度創新，帶領 55 年老電廠脫胎換骨？

Q：一般大眾對重電產業比較陌生，傳統重電產業的商業模式是？華城電機跟同業有什麼不同？

A：重電做的是電力傳輸與分配的大型設備，包含變壓器、配電盤、高壓斷路器等。以華城最核心的變壓器為例，發電廠發出來的電，要透過超高壓變壓器轉換才能輸送出去，到了園區或家戶附近，又要再經過變壓器降壓，華城電機是台灣唯一有能力生產 500kV 超高壓電力變壓器的廠商。

傳統重電業過去做生意，大多是「被動等待」。等台電、國外電力公司或重大工程發包顧問公司開出標單，大家再去投標。因為是公開競標，最後往往演變成削價競爭。華城過去因為拿不到本土生意，逼得我們走出一條「外銷」與「售前服務」的路。

Q：你推出的「標前協議」如何改變重電產業「等標案、比價格」的生態？

A：過去業界最常發生的狀況是，你花了 3～6 個月無償幫顧客做售前服務，幫他做管道規畫、編列預算、寫技術規格，結果顧客拿著你的計畫書向同業比價，最後低價者得標。導致業務不想做售前服務。我回到我的法律專長，推出「標前協議」（MOU），告訴顧客：我可以幫你做備標與技術服務規畫，但你要承諾我，得標後如果你詢到更低的價格，你要給我「優先議價權」；如果沒有更低，就用我們當初算好的價格合作。

這件事看似小，卻改變了組織的氛圍。以台電離岸風電一期為例，8 家來自不同國家的開發商，簽 MOU 的對象只有華城一家。當你為顧客解決了技術與備標案的痛點，顧客自然會幫你解決訂單與價格的問題。

Q：重電業國際市場門檻極高，華城當初如何打入國際市場？又是如何透過與美國奇異公司（GE）的合作，升級技術與品質？

A：重電產業最難跨越的不是技術，而是「信任」。剛開始前 6 年非常艱困，因為沒有人認識你。我們的破局策略，是「站在巨人的肩膀上」。2000 年前後，我們成為 GE 在亞洲主要的變壓器 OEM 代工夥伴。透過 GE，我們的產品銷往全球，許多國外客戶打開設備看到「Fortune Electric」（華城電機），才認識我們。

GE 對品質極度要求，例如導入六標準差（Six Sigma），派人進駐華城檢驗；每周審查 QCDS（品質、價格、交期、服務）成績，分數直接決定下個月的價格幅度與接單比例。但這 10 年的操練，也逼著華城把所有外銷文件英文化、建立全球安裝服務團隊。

Q：許多人看到華城這幾年爆發，以為因為站在風口上。華城早期是如何發展出新的商業能力與產品？

A：當年我們因為資歷新，大廠根本不敢用華城的產品。我們怎麼辦？我們做起了「24 小時緊急供電系統」與維修服務，自己備著變壓器，當別人的變壓器燒掉、工廠停擺時，我們第一時間派人帶設備進去救火。救急過後，顧客發現「原來華城技術好、服務又快！」，通過信任門檻，下一次他要買新變壓器時，就會讓華城來試試看。

Q：你的管理代表作「大生管制度」，如何讓工廠在員工人數幾乎沒變的情況下，使營收與得標率暴衝？

A：一般的生產管理流程是「收到訂單後排生產流程」；而「大生管」不是生產排程，它是公司資源最佳化的配置，也是一種全員業務的文化。

過去各部門本位主義嚴重：設計想少改圖、採購想按季消化庫存、工廠討厭接急單短單、業務怕被檢討得標率。在大生管制度下，我們先把未來 6～9 個月（現在已拉長至一年半）所有潛在案件攤開來看，哪個是重點客戶、哪個單沒做好對公司會損失重大。

接著，傾全公司之力幫助業務接單，例如請採購優先把成本最低的材料支援重點案件；請設計、工廠動態調整設計結構來降低成本；重大案子由經理、處長甚至總經理親自出馬確認。

這套制度打破了部門隔閡。這也讓某些案件最初被評估時得標率只有 50%，但整合資源後，得標機率一舉衝到 87%。覆巢之下無完卵！如果業務接不到訂單，你多會設計、多會採購、多會製造，都是巧婦難為無米之炊。

Q：疫情期間運費飆漲、近年關稅與全球產能大缺，華城如何應對地緣政治風暴？

A：2021～2022 年運費大漲，我們硬著頭皮找客戶分擔。當時有一半客戶拒絕，另一半客戶願意用獎金或新訂單來補貼我們。這給我很大的體悟：業務最大的盲點，就是把營收前 20 大的客戶視為 A 級客戶。但我覺得真正的 A 級客戶，要看「他對你的依賴程度」。如果他在該品項有 30～40% 採購額來自你，代表你不可或缺；如果只有 3～4%，你倒閉他找別人買就好。

因此，當重電轉為賣方市場、全世界都在搶產能時，我們啟動「報恩訂單」模式，把最珍貴的產能與交期，優先留給當年陪華城共渡難關的客戶。

Q：華城最核心的經營價值觀是什麼？你的經營原則是？

A：我父親建立的文化是「企圖心、責任心、謙卑心」，而我自己這些年濃縮的心法只有 5 個字：幫助他成功。組織要成功，你必須幫助部屬、幫助主管、幫助其他部門成功，公司才會成功；外部要成功，幫助顧客成功、幫助供應商成功。當你一心想幫助對方成功，利潤只是你幫助他成功的合理報酬。

經營企業，你要跟玩得好的人學。人永遠沒有辦法賺到你認知以外的錢，你本身的認知就是你財富、成就與能力的天花板。華城這幾年之所以能翻轉，正是因為我們不斷提升認知，不再只是賣差價或競標標案，而是從 Google、Amazon、Apple 這些巨頭身上學會，「解決顧客的問題，顧客就會幫你解決訂單問題。」

許逸德

1973 年生，美國凱斯西儲大學法律碩士。1999 年進入華城擔任外銷業務員，2006 年擔任業務處長。2017 年升任華城電機總經理。上任後推動數位轉型，帶領公司毛利率突破 43%、營收翻 10 倍。

華城電機

擁有客製化重電設計和製造技術，是台灣唯一有能力生產 500kV 超高壓電力變壓器廠商。營收以變壓器為主，其次為配電盤、售電及綠能智慧電網。2025 年營收 244.23 億元，年增 20.89%。