Managertoday 經理人

藉助設計 研擬完善策略

2019-12-08 06:09:12
Managertoday
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原因之一在於,管理者常常透過語言和文字來表述想法(最多再輔以投影片或試算表),而偏偏文字又是詮釋空間最大的一種溝通媒介,立場互異的人會有截然不同的理解。最終,策略就被淹沒在一連串的抽象概念裡。

原因之一在於,管理者常常透過語言和文字來表述想法(最多再輔以投影片或試算表),而偏偏文字又是詮釋空間最大的一種溝通媒介,立場互異的人會有截然不同的理解。最終,策略就被淹沒在一連串的抽象概念裡。
策略要能徹底落實,關鍵在於執行者必須心領神會,而這就是「設計」之所以能在策略的溝通傳遞上,扮演重要角色的原因所在。
設計並不像人們所認為的那樣狹窄,而工業產品和圖像則只是整個設計流程的結果而已。只要我們嚴肅看待「設計思維」(design thinking),就會發現舉凡軟體、物流系統、網際網路、組織架構、甚至策略,其實都是設計思維主導之下的具體成果。
本文作者Tim Brown為全球頂尖的產品設計公司IDEO的總裁兼執行長。美國《商業周刊》(Business Week)指出,IDEO已經不只是一家產品設計公司,而是搖身成為麥肯錫這類顧問公司的勁敵。
當傳統顧問業者仍在沿用商學院的教條時,IDEO則是教導客戶,透過社會學、人類學、視覺設計、工程、心理學等不同的視角來看世界。
由於IDEO既是創新業者,又是創新顧問,因此由Brown來闡釋設計和策略之間的關係,自是再合適不過。他認為,一旦將設計思維融入組織肌理,不但有助於催生源源不絕的創新,還可以加快創意發想、以及將創意引進市場的速度。
誠如Brown所言,無論你是在何處創新、如何創新、創新內容為何,一切都是設計問題。以下便是IDEO藉由設計來研擬策略的5大要點:

1.走出辦公室 觀察人群

任何策略都是從認清市場和顧客做為起點,而且必須以全新且獨創的視野,深入認識所處的市場和所服務的顧客。然而,這樣的洞見並不會憑空閃現,而是來自直接的觀察,包括人們的行為模式,以及市場上隱而未現的機會。
例如,當全美最大的健康照護組織Kaiser Permanente在研擬其長期成長計畫時,他們所想到的就是興建新大樓以招攬更多病患和削減成本。
然而,在IDEO的社會科學家、設計師、建築師和工程師帶著Kaiser的管理者、醫師和護士實際在醫院走一遭之後,他們才發現Kaiser真正需要的不是新大樓,而是為病患及家屬設計出更人性化的體驗。

**2.招募T型人才
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走出辦公室後,你還必須以敏銳的觸角和同理心(empathy)的觀點來看待周遭世界,如此才能找到有利於創新的精闢洞見。
畢竟,你不能只從自己的角度出發,還必須站在別人的立場來看事情。 IDEO要找的人,必須對於真實世界抱持著好奇心,而且勇於嘗試,亦即「T型人」(T-shaped people)。
拆解T這個字母,就像是垂直一豎,在末端岔出兩個觸角。垂直一豎代表一項最主要的技能,但由於他們又兼具了同理心與好奇心,所以又將觸角延伸至其他技能,而且同樣要做得很好。 T型人團隊的運作方式,絕大部分都是出自於經驗。
你千萬別把他們塞進枯燥乏味的會議室,而是要讓他們去和這個世界接觸,帶回來許多記錄著他們所見所聞的筆記、照片、甚至錄音。
藉由這個採擷的過程,他們很快就能進行深入的探索,集思廣益,最終得出與市場動向密切相關的卓越構想。

3.製作原型 刺激思考

設計思維在本質上就是一個原型製作的流程(prototyping process)。一旦察覺到一個大有可為的構想,最好立刻就著手製作原型(可以是一幅圖、一個模型或一部短片),以透過視覺化的方式,具體描繪出產品、系統或服務。
誠如IDEO總經理Tom Kelley在《IDEA物語》(大塊文化出版)所言,「製作原型可以解決問題,它是一種文化,一種溝通的語言。
原型的製作非常快速,既粗糙又不優雅,但是卻能發揮實際功效,也就是激發意見回饋,有助於我們徹底思考我們正嘗試解決的問題。」
當你很快地製作原型,實際上就等於是在創新流程的初期,便開始建構策略。這會讓你得以開啟組織內部最珍貴的一項資產:人們的直覺。
當你坐在資深團隊面前,向他們展示產品或服務的原型時,你將會得到他們的直覺,協助你判別你是否走在正確的方向上。
這是一個非常具啟發意義的嘗試錯誤的過程:觀察這個世界,辨識出行為模式、產生構想、獲得意見回饋,重複這個流程,不斷地修飾調整,直到將成品推到市場為止。

4.一個原型述說著一個故事

原型的製作,不但是一個可以不斷進行評估與修正的流程,也是一個說故事的流程。透過製作原型來描述策略,可以讓聽者在思考判斷時,面對的是具體的事物而非抽象的語言,從而達到心領神會的境地。
無論是透過圖說或影像來說明將要推出的產品或服務,也不管難以掌控的市場將會有何回應,最重要的是,你是在非常早的階段,就針對策略進行測試和修正,讓策略可以不斷地因應市場的變遷,而隨之調整演進。 策略不能抽象模糊,更不能等到推出之後,才首次面臨檢視和考驗。
試問,你是應該在策略推出前,先進行反覆的嘗試與錯誤,還是等到策略推出後,面對著不佳的市場反應,才開始評估策略的效用?
藉由製作原型,及早建立策略,在某種程度上就等於是讓你儘早知道策略的生或死。做到這一點,就是給自己一個即時發掘和解決問題的機會。

5.設計沒有完成的一天

再好的產品、服務或流程,還是有改進的空間。所以,上市只是一切的開端。你必須持續地推陳出新,花更多時間思考,讓產品品質變得更好。
從第一台筆記型電腦問世至今,不知已經重新設計了多少回;而在這個過程中,無論是筆記型電腦的外觀或功能,都已較過去改善許多。
由此可見,設計從來沒有完成的一天,策略也是一樣,因為市場總是不斷在改變,所以策略也必須隨之改變。
而既然設計思維乃是擷取自真實的世界,自然也非常適合協助組織的策略不斷演進。 為了真正提升組織內部的創新生產力,無論在策略層面或其他任何層面上,都必須大力鼓吹設計思維。
藉由這麼做,不但可以迅速釐清思維,確認自己是否朝往正確的方向,還可以讓組織迅速地調適,以推動變革。
這些都是非常珍貴的生存技能,只要你願意跨出第一步,打破習以為常的工作方式,並將觸角延伸至外在世界,就會發現自己已經克服了最艱困的部分。