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你會問問題嗎?好的提問該有的7個準備,幫你得到有用的答案

2019-11-18 19:14:57
Managertoday
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你身邊是否有工作認真、態度又好,但績效就是不怎麼樣的同仁呢?其實原因多半出在溝通沒效率,而想要得到好的答案,就得從會問問題開始說起。

你是否遇過這樣的同事,上班很認真,常加班,工作態度又好,但工作成效就是不怎麼樣,甚至還常聽到別的部門在抱怨他不會做事?

剛聽到的時候,你一定會感到疑惑,但卻又不知問題出在哪裡。好在《供應鏈,不是有料就好》提供了解答,作者洪興暉長年擔任採購,更獲得過鴻海金牌管理師的殊榮。

作為最需要跟不同部門,包含業務、生產、品管、PM、倉儲等打交道的角色,他認為不論資歷深淺,做事做不好的人通常不是在專業上出問題,而是溝通能力不佳

而想要做到精準溝通,就必須掌握提問與回答的技術。他提供了7項問題類型,讓任何人都能變成溝通達人:

1. 必要性

問題需考慮嚴重性緊急性未來性無關緊要的問題不用問

舉例來說,有一天採購問物管:「原物料要不要由小包裝改為大包裝?」從嚴重性來看,可以看這種原料的單價高不高,如果不高,預算衝擊就小,嚴重性就不大;

從緊急性來看,最小包裝對供給有沒有影響,像變大後,供給會不會快一點。如果不會,那也不緊急;

從未來性來看,原物料變多,最有可能就是用不完,那這確實會影響到資源有沒有妥善運用,屬於未來性問題。

但總結來說,這個問題根本對物管的工作沒有影響,所以就沒有必要性。但如果把相同問題,問產線直接員工,因為換一次原料就能用很久,減少人工換料的作業時間,所以就可能有其必要性。

2. 本質性

議題本身的根本問題,例如攸關品質、攸關交期。

再提出問題前,先思考問問題後對方可能會回答什麼?能不能解決根本問題?目標/目的是什麼?

例如,採購提議原物料包裝由小變大,這個舉動會改善什麼?目的何在?有什麼實質的效益與額外成本?

如果不將對象、改善後的結果、帶來的實際效益想清楚,問完問題,多半只會得到一個「不用」或「沒差」的答案,甚至對沒有影響的相關人員而言,這會變成「多出來的工作」。

3. 假設前提

驗證所獲得的資訊有無前提假設,若有,又是怎樣的前提假設。

例如,業務接單時詢問供應鏈人員:「若接單2,000個成品,什麼時候可以出貨?」

供應鏈人員確認後回答:「兩個月後可以交。」這句話就有隱藏一個沒有說出口的前提,就是從今天開始備料

此時,如果業務人員沒有跟供應鏈人員確認「好,那麻煩你今天下單。」供應鏈人員當然不會訂貨,他以為你只是「詢問」

如果業務還跑去跟客戶說「兩個月就可以拿到。」客戶就會信以為真,並等待兩個月。當然,這樣的溝通方式,兩個月後客戶一定什麼都拿不到。

4. 真實性

驗證所獲得的資訊的真實性與正確性。在處理議題時,成功人士都會先確認資料的正確性,或是資料來源。

比如說,執行長需要依賴各部門給予的數字來做決策,行銷或採購也需要仰賴研究來做出需求預測。但如果數字或研究本身就不正確,那後續的討論當然就完全沒有意義。

5. 結果

在瞭解問題的背景、相關數據與整體狀況後,第一件事就是問結果,也就是問題所產生的影響。

影響需包含衝擊程度(影響幅度的大小)與緊急程度(影響時間的多寡)兩個構面,兩者都必須包含在回覆問題中。若對方沒有回答,我們就必須持續追問。

舉例來說,一個零件快要沒有料了,供應鏈人員一定要針對當時的狀況釐清「什麼時候開始缺的?剩下的料還能用多久?產線需不需要停工,等待原料送來?停多久?停的時間會少生產多少產品,對營業額有多少影響?」

6. 原因

問出結果後,要再釐清原因,此時可以針對不同情境,運用差異分析、5 why、6標準差品質手法等方式問出原因在哪。

例如,交期延誤了,可以一個針對品質、產能、原物料缺料、運輸詢問,看是哪個地方出問題?如果供應商回答是運輸問題,還要持續追問:具體哪個階段出了問題?不斷追問為什麼,直到找到根本原因

7. 行動

找到根本原因後,才能制定行動方案,包含短期對策(矯正措施)與長期方案(防堵措施)。

短期對策主要是防止不良結果的產生,例如缺料導致明天產線需要停兩個小時等待原料送來,短期對策可能就是跟附近廠商借料,先撐過這兩個小時。

長期方案,就需要運用5W1H與品質手法等方式,針對問題的原因進行釐清,杜絕後續再次發生的可能。

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