按照常規，公司會提拔業績考核優異的員工當管理幹部，激勵其他員工力爭上游。但在實務上，這種激勵措施不一定都能發揮作用。有時候，反而會讓該員工的長處無力施展，短處充分暴露。

在現代企業中，人力資源主要分為「專業技術人才」與「管理人才」兩大類型。專業技術人才不光是搞產品研發的工程師，非管理職務的銷售人員、客服人員等也屬於這種類型。管理人才顧名思義，就是協調和指揮各部門團隊分工合作的領導者。只有兩大類人才「配置齊全」時，公司才能得到長足的發展。

每個人的資質、性格、興趣、潛質有很大差異， 並不是所有專業技術人才都適合提拔到管理職位上 ，用單一的業績考核指標來管理人才，可能會錯過其真正的實力。

對此，阿里巴巴設計員工職業生涯規劃時，採取了「管理線」（management）與「學術線」（professional）並存的雙軌道機制。

如果一名員工的業績突出，又有當管理幹部的潛質，通常是沿著管理線升職。隨著功勞的積累，他將依次升級為Head（首長）、Manager（經理）、Director（主管）、VP（副總裁）、Senior VP（高級副總裁）、CEO（執行總裁）。

而那些擁有一技之長但又不適合管理工作的員工，比如技術研發、管理諮詢、業務研究等領域的員工，阿里巴巴提供的升遷路線就複雜多了，分為勇士、騎士、俠客、英雄、大師、首領。

按照規定，新員工轉正後獲得勇士資格，3 至 6 個月後視情況升為騎士、俠客。繼續晉升就獲得英雄等級，但英雄內又細分為 A、B、C 三等。再往後依次晉升為大師和最高級的首領。

這些不同的等級有點類似部隊的軍銜，同一軍銜的管理人才與專業學術人才地位相當，但分工差異極大。一般公司的員工職業生涯規劃路線比較單一，利於提拔常規型的管理人才，而不利於專精一域的各類專業人才升遷。久而久之，其他類型的專業人才就無法得到有效激勵，從而萌生退意，導致公司人才團隊結構走向失衡。

在如今的阿里巴巴高層中，有不少能人就得益於這種別具一格的雙軌晉升機制。

阿里巴巴集團首席人才官兼菜鳥網路董事長童文紅，在阿里巴巴的第一個職務是前臺。

她來求職時已經 30 多歲，並無多少專業背景，沒什麼競爭優勢。但童文紅在接下來的一年中兢兢業業、辦事周密，深得時任首席人才官彭蕾賞識。彭蕾破格提拔她為行政部主管，童文紅起初有些猶豫，但在彭蕾的鼓勵下接下這副擔子。此後，童文紅先後在阿里巴巴集團的行政、客服、人力資源等部門從事管理工作，一步一步升遷到菜鳥網路董事長。

現在的童文紅不僅完成了從前臺小妹到億萬富豪的華麗轉身，後來又入圍了阿里巴巴上市後的 27 位合夥人名單（現已增加至 30 人）。

阿里巴巴CTO（首席技術官）王堅是一名優秀的技術工程師，有著超前的理念，但不善於表達和管理。據說負責阿里巴巴雲計算業務的他，曾經在員工大會上演講，許多場下的員工聽到一半就呼呼大睡。後來王堅辭去了阿里雲總裁的管理職務，專注於集團首席技術官的工作。

假如阿里巴巴沒有「學術線」這個晉升機制的話，像王堅與曾鳴教授這樣的專業學術型人才，恐怕很難達到現在的地位。阿里巴巴將會失去不少特殊的優秀人才。

阿里巴巴是一個提倡「擁抱變化」的公司，為了避免大型組織常見的僵化低效等體制弊端（俗稱「大企業病」），公司高層始終不斷調整組織結構。推行這套人才機制，就是為了盡可能地讓各類稀奇古怪的偏才，都能得到充分的發展。正因如此，阿里巴巴才能留住各類人才的心，促進公司團隊的全面健康發展。

（本文出自《阿里巴巴用人術》，核果文化。）