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《原則》作者的忠告:要記得,比做什麼事更重要的是找對做事的人

2019-11-20 23:07:46
Managertoday
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人常會犯的錯誤是聚焦於該做什麼事,而忽略掉更重要的問題,那就是:應該由誰負責決定該做什麼事。

人常會犯的錯誤是聚焦於該做什麼事,而忽略掉更重要的問題,那就是:應該由誰負責決定該做什麼事。這是本末倒置。當你清楚要用怎樣的人,並深入了解你所派任的人選,你就能大略勾勒出事情會怎麼走。

我記得有一回,我們有一位才華洋溢、平步青雲的主管訂出了轉型計畫,好讓自己能轉任另一個崗位。他在和管理委員會開會時,文件夾上滿是流程圖和責任分工圖,以詳述他所負責的各個環節,並解釋為了做到萬無一失,他是如何盡可能將其自動化與系統化。

這是場令人驚豔的簡報,但情勢很快就變得很清楚,他無法回答,假如事情有變或計畫生變,誰要來接他的位子,又會發生什麼。誰要來監管他所建造的機器,探究問題,以及不斷改善或決定汰除?如果要產出同樣的成果,這樣的人需要什麼素質,也就是我們該以什麼樣的人來配對這樣的職務規格?我們要去哪裡招募這樣的人?

回頭來看,這幾種提問似乎是顯而易見,但我屢屢看到人們忽略問題。不知道把職務做好的必要條件、不知道員工屬於哪類人,這就像試著操作機器,卻不知道它的零件是如何一起運作。

「要聘用比自己優秀的人。」我在比較年輕時,並不是很了解這句話。經過幾十年的聘用、管理和開除人後,現在我了解到,如果要真的成功,我就需要像是員工的指揮,其中許多人(就算不是全部)可能比我更會彈奏樂器。假如我是真正出色的指揮,我還要能找到並聘用比我更好的指揮。我的終極目標是要建造出運轉良好的機器,我能直接坐享其成。

對於挑選、訓練、測試、評估和調配人員有多重要,我再怎麼強調也不為過。

總之,你需要做的事很簡單:
1. 記得目標是什麼。
2. 把目標交給勝任的人(這樣最好),或是告訴他們要怎麼做才會達成(這是下指導棋,所以比較不好)。
3. 責成他們。
4. 假如在培訓和給了時間來學習後,還是無法勝任,那就辭退他們。

要認清你最重要的決策,就是選好工作的「責任方」

假如把目標交到能好好執行的責任方手上,並講清楚他們要自己負責達成這些目標和完成任務,他們應該就會做出卓越的成果。

你自己也是一樣。假如身為設計師/經理人的你不相信作為工作者的你扛得起既定的任務,還讓自己接下任務,卻沒有去找可信度高的人來督導,你一定是瘋了。要知道,世界上有很多無能者在嘗試自己不擅長的事,所以你很可能是其中一員。現實就是如此,要接受它、應對它,以求取好的結果。

要了解最重要的責任方是在最高的層次訂立目標、規劃成果和組織落實的人。我要的是能獨當一面的人,也就是能靠規劃、聘用和調配來達成目標的人,我就會很放心,事情也會順利進行。

要妥善選擇和管理這些最重要的人。高層管理者必須有能力在較高的層次來思考,並了解目標和任務的差別,否則你就必須替屬下做事。儘管經驗有幫助,但評斷目標的能力多半是與生俱來。它可以測試出來,只不過沒有完美的測試。

要知道,最終責任方就是要為行為承擔後果的人。
只要你得為失敗承擔後果,你就是最終責任方。例如你或許選擇把處理病情的責任託付給醫生,但挑對醫生卻是你的責任,因為假如他失手了,你就要承擔後果。

或者假如你要蓋房子,你會去找建築師說「告訴我,我能蓋哪種房子?」還是會把你想要住哪種房子告訴建築師?在金錢方面尤其如此。假如你把財務管理權託付給別人,他們通常不會像管自己的錢那樣責成自己,而且假如失手了,他也不會引咎辭職。只有最終責任方能這麼做。

把責任交託給某人時,要確保權責相符,而且後果自負。好比說把他的交易規劃好,使他所負責的領域表現良窳,奠基於他本人的作為。這是妥善管理的根本。

每個人一定都要有上級領導。連公司的所有人都有老闆,就是出錢達成目標的投資人。假如是自有資金,所有人還是必須讓客戶和員工滿意。而且他們逃不掉的責任是,一定要讓成本可以接受、目標可以達到。就算有人的工作是獨一無二,還是需要接受監督。

要記得事情背後的成因是「人」

大部分的人只看表現,不問成因。在大部分情況下,成因就都是具備特定素質、以特定方式來工作的特定人員。改變這些人就會改變事情的發展方式;把創造者換成非創造者,就會使創造停止。

人往往會為組織加上個性(「蘋果是有創意的公司」),卻錯誤地把它的成果去掉個性,因而忽視是由誰努力造就出來。這是種誤導,因為做決定的不是公司,而是人。

所以,在你的組織裡,誰是使成果和文化與眾不同的人?想想他們是誰,以及他們是如何一起工作,造就出眼前的局勢。

(本文整理、摘錄自《原則》第三部分:工作的原則)