《原則》作者的忠告：要記得，比做什麼事更重要的是找對做事的人
人常會犯的錯誤是聚焦於該做什麼事，而忽略掉更重要的問題，那就是：應該由誰負責決定該做什麼事。這是本末倒置。當你清楚要用怎樣的人，並深入了解你所派任的人選，你就能大略勾勒出事情會怎麼走。
我記得有一回，我們有一位才華洋溢、平步青雲的主管訂出了轉型計畫，好讓自己能轉任另一個崗位。他在和管理委員會開會時，文件夾上滿是流程圖和責任分工圖，以詳述他所負責的各個環節，並解釋為了做到萬無一失，他是如何盡可能將其自動化與系統化。
這是場令人驚豔的簡報，但情勢很快就變得很清楚，他無法回答，假如事情有變或計畫生變，誰要來接他的位子，又會發生什麼。誰要來監管他所建造的機器，探究問題，以及不斷改善或決定汰除？如果要產出同樣的成果，這樣的人需要什麼素質，也就是我們該以什麼樣的人來配對這樣的職務規格？我們要去哪裡招募這樣的人？
回頭來看，這幾種提問似乎是顯而易見，但我屢屢看到人們忽略問題。不知道把職務做好的必要條件、不知道員工屬於哪類人，這就像試著操作機器，卻不知道它的零件是如何一起運作。
「要聘用比自己優秀的人。」我在比較年輕時，並不是很了解這句話。經過幾十年的聘用、管理和開除人後，現在我了解到，如果要真的成功，我就需要像是員工的指揮，其中許多人（就算不是全部）可能比我更會彈奏樂器。假如我是真正出色的指揮，我還要能找到並聘用比我更好的指揮。我的終極目標是要建造出運轉良好的機器，我能直接坐享其成。
對於挑選、訓練、測試、評估和調配人員有多重要，我再怎麼強調也不為過。
總之，你需要做的事很簡單：
- 記得目標是什麼。
- 把目標交給勝任的人（這樣最好），或是告訴他們要怎麼做才會達成（這是下指導棋，所以比較不好）。
- 責成他們。
- 假如在培訓和給了時間來學習後，還是無法勝任，那就辭退他們。
要認清你最重要的決策，就是選好工作的「責任方」
假如把目標交到能好好執行的責任方手上，並講清楚他們要自己負責達成這些目標和完成任務，他們應該就會做出卓越的成果。
你自己也是一樣。假如身為設計師／經理人的你不相信作為工作者的你扛得起既定的任務，還讓自己接下任務，卻沒有去找可信度高的人來督導，你一定是瘋了。要知道，世界上有很多無能者在嘗試自己不擅長的事，所以你很可能是其中一員。現實就是如此，要接受它、應對它，以求取好的結果。
要了解最重要的責任方是在最高的層次訂立目標、規劃成果和組織落實的人。我要的是能獨當一面的人，也就是能靠規劃、聘用和調配來達成目標的人，我就會很放心，事情也會順利進行。
要妥善選擇和管理這些最重要的人。**高層管理者必須有能力在較高的層次來思考，並了解目標和任務的差別，否則你就必須替屬下做事。**儘管經驗有幫助，但評斷目標的能力多半是與生俱來。它可以測試出來，只不過沒有完美的測試。
要知道，最終責任方就是要為行為承擔後果的人。
只要你得為失敗承擔後果，你就是最終責任方。例如你或許選擇把處理病情的責任託付給醫生，但挑對醫生卻是你的責任，因為假如他失手了，你就要承擔後果。
或者假如你要蓋房子，你會去找建築師說「告訴我，我能蓋哪種房子？」還是會把你想要住哪種房子告訴建築師？在金錢方面尤其如此。假如你把財務管理權託付給別人，他們通常不會像管自己的錢那樣責成自己，而且假如失手了，他也不會引咎辭職。只有最終責任方能這麼做。
把責任交託給某人時，要確保權責相符，而且後果自負。好比說把他的交易規劃好，使他所負責的領域表現良窳，奠基於他本人的作為。這是妥善管理的根本。
每個人一定都要有上級領導。連公司的所有人都有老闆，就是出錢達成目標的投資人。假如是自有資金，所有人還是必須讓客戶和員工滿意。而且他們逃不掉的責任是，一定要讓成本可以接受、目標可以達到。就算有人的工作是獨一無二，還是需要接受監督。
要記得事情背後的成因是「人」
大部分的人只看表現，不問成因。在大部分情況下，成因就都是具備特定素質、以特定方式來工作的特定人員。改變這些人就會改變事情的發展方式；把創造者換成非創造者，就會使創造停止。
人往往會為組織加上個性（「蘋果是有創意的公司」），卻錯誤地把它的成果去掉個性，因而忽視是由誰努力造就出來。這是種誤導，因為做決定的不是公司，而是人。
所以，在你的組織裡，誰是使成果和文化與眾不同的人？想想他們是誰，以及他們是如何一起工作，造就出眼前的局勢。
（本文整理、摘錄自《原則》第三部分：工作的原則）
