編按：1997 年，創立於美國加州的 Netflix 還只是一家小間的 DVD 郵寄租片商。3 年後，它擊潰當初市值大自己 1,500 倍的影音出租巨人百視達（Blockbuster）；今年，它已經成長為市值超越迪士尼，與 Google、Facebook 平起平坐的大企業。20 年來，Netflix 如何變得如此強大？

Netflix 前人才長在其新書《給力》中，解析了造就 Netflix 成功的獨特用人心法：

關於建立團隊，我常看到的另一個錯誤是：以為現有員工的技能將會成長到符合未來工作需求的水準。

這個問題在新創公司尤為嚴重，因為公司創辦人往往對早期員工有著強烈的忠誠感。為新創公司創辦人提供顧問輔導時，我常必須告訴他們，隨著公司事業擴張後，他們的許多現有員工將無法勝任新境況的需求。他們通常這麼回應：「可是，我喜歡他們，他們工作賣力，他們很棒啊！」但問題是：事業擴展後，他們還能勝任嗎？未來，你將需要他們做相同於他們現在所做的工作嗎？你對他們的未來有何規畫？

雖然，這個問題在新創公司尤為嚴重，但幾乎所有類型的公司，不論成熟度如何，都會發生這種問題。在現今商業界創新速度飛快之下，沒有一家公司承受得起犯這種錯誤。

我在 Netflix 學到了這個慘痛教訓。當我們突然意識到，不出一年，必須要有能力應付相當於美國當時三分之一寬頻網路流量時，我們必須立刻研擬提高資料處理胃納量的新計畫。

慘痛教訓教會我的事：試想團隊 6 個月後的境況，找出行動方案

那場會議結束後，產品團隊主管告訴我，我們必須立刻和 IT 部門商談預備建立雲端服務。而 IT 部門的傢伙告訴我們的，基本上是這樣：「你們做你們該做的，我們將建立你們需要的雲端，這樣行嗎？我們可以做到。」我回答：「坦白說，要說誰能做這事，那一定是你們，但你們無法在 9 個月內做到。」

認知到時間限制意味著我們需要怎樣的團隊，這點很重要。這在公司內部成為一個非常重要的辯論，我們很快就認知到，我們將需要一支明顯不同於目前的資料團隊。所幸，我能夠做出這樣的回應：「沒問題，我們有 6～9 個月的時間可以做這事。」我們成功引進在雲端作業方面有優異經驗的人才，又和亞馬遜雲端服務公司達成交易，不需要嘗試自行建立系統。

企業領導人必須經常思考的最重要問題之一是：「我們是否受限於現有的團隊，而非我們應該打造的團隊？」

歷經時日，我發展出以下方法來因應這項挑戰，我還跟輔導的每一家公司分享怎麼做。想像從現在算起的六個月後，你打造出非常優異的團隊，優於你以往打造的團隊，你對自己說：「哇，這些傢伙真棒，難以想像他們將創造多麼棒的成就！」（我之所以說從現在算起 6 個月，是因為如今在任何行業，你頂多只能預測及想像 6 個月後的境況。）

首先，寫下 6 個月後的這支團隊將能達成哪些現在未能達成的成就。你可以使用任何你想得到的描述句，你可以說你多創造了幾位數的營收，或是設計了較少出錯的軟體，或是以 4 天時間完成一個計畫。在你的腦海裡製作一部電影：你在公司裡走動，看著這支優異的團隊正在創造這些卓越成果，也許，他們正在打造一項重大新產品的原型；也許，你正在嶄新的新倉庫裡走動，看著人員用最新的智慧型技術處理數量兩倍於以往的產品出貨作業。

現在，更重要的是，想想看，想像中的未來團隊和目前團隊的工作情形有何不同？ 員工參加的會議更多了，抑或減少了？他們進行更熱烈的辯論嗎？他們的決策更快速嗎？誰做決策？誰不做決策？更多員工在他們的小隔間裡默不出聲地埋頭苦幹，抑或處處可見群組員工在白板上潦草書寫、熱烈討論？他們以更多的跨部門合作模式工作嗎？他們更多地透過協作解決問題嗎？當我輔導客戶演練這方法時，我請他們閉上眼睛想像，我彷彿可以看到他們在自己的公司裡走動。

檢視目前團隊所欠缺的技能、人才，找齊「能力建立者」

然後，我說：「好，為了使那些不同於現在的未來境況發生，員工需要知道哪些做事方法？」他們可能需要發言，提出主張，辯論，尋求贊同；或者，他們需要更善於閉上嘴巴，認真傾聽；或者，他們需要更善於溝通。或者，你需要他們能夠推出連接設備的新產品線；或者，你需要懂得如何談判特定種類交易的人才。這團隊需要哪些技能與經驗，才能如同你想像的那樣運作，達成你需要在那個未來做到的成果？

這個演練往往可以看出你的公司是否為未來的許多變化做好準備，而變化往往快速逼近。你的團隊可能欠缺必要的硬技能，或者，你欠缺具備軟技能或適當經驗而可以成為優秀經理人的人才。一個必須思考的基本問題是：

你的公司有足夠的能力建立者（capacity builder）嗎？

我所謂的能力建立者，指的是懂得如何打造優異團隊的人。在 Netflix，我的主要職責之一就是引進優異的能力建立者，若你的公司也有優異的能力建立者，他們會告訴你，你需要怎樣的團隊，並且在你需要時，幫助你打造這樣的團隊。

我認為，多數層級的多數經理人應該都能夠相當容易地想像兩倍、甚至三倍規模的業務及管理變化的情境，那些在理解複雜性方面具有卓越能力的經理人，甚至可以想像更大規模的事業發展情境。不過，若你的營運規模將在未來一年間成長到十倍大，而你的現有團隊人員只見過漸進式成長呢？他們大概不知道要如何及時應對這種急遽成長的境況，你將需要能夠管理你所預期的成長率規模的人才。或者，若你的公司演進為新的事業模式呢？你將需要能夠管理新事業模式的人才。

思考這些問題之後，你才能開始檢視你目前擁有的團隊，這將有助於更正確地看出你的團隊具有什麼技能與經驗，更加認知到他們不會或不擅長做哪些事，你將看出你的公司在哪些領域欠缺或沒有足夠的優秀人才。

基本問題是，多數人以為現有團隊將來可以做得更多、更棒。是的，

現有團隊將來或許能夠做更多，但未必會做得更棒；你應該根據你展望的未來，打造理想團隊。

辨識你想解決的問題、你想解決此問題的時間框架、成功解決此問題所需要的人才類型，以及這些人員必須懂得如何做哪些事，然後思考：我們現在必須做哪些準備，需要引進怎樣的人才？

你的責任是在「打造團隊」，不是要「養一個家」

瑞德和我共同探討以釐清我們必須打造怎樣的文化，以促成需要的發展速度時，我們認知到，必須讓所有員工了解，公司將確保團隊持續不斷地進化。討論這點時，我們決定使用一個比喻——

公司就像一支球隊，不是大家庭。

優秀的球隊總是持續發掘優秀的新球員，淘汰目前團隊中不合適或不理想的球員；同理，我們的團隊領導人也必須持續尋找人才，重組團隊。我們要求主管在決定引進誰和可能必須解雇誰時，必須純粹根據團隊需要怎樣的表現，以幫助公司成功。若訓練及培育現有人員好讓他們勝任新角色，是最佳的決策選項，我們便會充分支持，並幫助經理人學習那些技能。但我們也要求他們必須審慎考慮，最佳選項是不是引進具備所需技能的優秀新人，縱使這意味的是必須解雇現有團隊成員。

妥善訓練團隊成員和辨識他們的成長潛力，是團隊領導必備的技巧。我總是觀察以辨識人員的潛能，讓我們能夠提供他們成長的計畫，而我鼓勵所有團隊領導人也這麼做。有時候，這些才能頗明顯，但多數時候是不明顯的，甚至員工本身也不知道自己具備這些潛能。

拔擢員工，讓他們有機會接下新角色，延伸發揮。有時候，這可能是非常合適的做法，但並非總是最佳選擇 ，我們告訴團隊領導人，必須務實地衡量員工有能力做出哪些方面的績效改進，以及是否能在需要之時達成這些改進。

應該拔擢內部人員，抑或自外部徵募優秀人才，我們有一個衡量的基本原則：公司內部是否無人具有這工作需要的專長，抑或這工作所屬的領域是我們公司走在創新最尖端的領域？在雲端服務方面，外面有更好的專才，因此，自外引進人才是遠遠更好的選擇。在資料演算方面，我們走在創新尖端，內部有一流人才艾瑞克。至於其他職務，若我們還未自外引進人才的話，幾乎可以確定我們早已失敗了。

（本文整理、摘錄自《給力》，大塊文化出版）