即使不是主管職，也會有需要將工作交付給後進晚輩、專案組員或進貨廠商的時候，這時我們通常會以 5W2H（為何、何時、何地、誰做、做什麼、如何做、多少錢），來確認工作內容。

然而，想要單憑 5W2H 就能順利交辦工作，大概只限於對方對工作內容的理解程度和達成能力，跟你差不多，甚至是更高水準的情況下。

你的理所當然，不等於部屬、後進同事的理所當然。

那麼，該如何做出最理想的指示呢？這裡有個小小的訣竅。

先說明想要的最後成品，再具體傳達「How（如何做？）」，「How（如何做？）」就是怎樣才能做得好的「作戰計畫」。

只不過，現實中我們大多習慣對「What（做什麼？）」做出詳細的指示，因為我們的大腦會理所當然地思考具體的執行流程。然而，「該怎麼做的指示」很有可能會因對方的理解不同而搞砸。

現在，就試著以「在市場裡辦活動招攬客人」的情況想想，在給合作夥伴指示的方式上，有何不妥？

你：「我們必須在剩下的一星期內，要招攬到 20 名參加者。」
夥伴：「我第一次參加招攬活動，我應該怎麼做呢？」
你：「每天至少要拜訪 5 戶，邀請對方參加。」
夥伴：「那要怎麼去拜訪呢？」
你：「先打電話約時間，一天至少打給 30 個人比較保險。」
夥伴：「30 個人！這是個大工程耶。」
你：「所以每天要準備 50 個人的電話清單，因為有些電話可能沒人接。」

乍看之下，你是很仔細地指示夥伴「一天要打電話給 30 人」「準備 50 人的電話清單」。但你覺得他能做出成果嗎？

夥伴：「我每天拚命地準備 50 人的名單，打 30 通電話，但一天能約到見面的平均只有 4 個人，結果只招攬到 15 個人。」

這就是「按照對方的話拚命去做，單靠毅力苦撐，其餘都交給命運」的狀態。就算運氣好達成目標，工作也變成以「達成件數」為目的。當工作進行得不順利時想出的計畫，也就只是表面的「增加件數」罷了。

你的指示究竟哪裡出了問題？你明明詳細地傳達步驟方法，但對方卻無法理解其目的或意義。

「打電話給 30 個人，約定 5 個人的見面拜訪」的作戰方法，並不是準備 50 個人的電話清單。真正的作戰方法應該是：

你：「50 個人的清單，要從『之前參加過的人』裡面挑出來。」
夥伴：「為什麼呢？」
你：「因為他們參加過活動，所以你只要說我想調查過去參加的理由，對方就比較願意答應見面。」
夥伴：「原來如此！這樣聽起來確實比較會答應的感覺。」
你：「不要想著要宣傳或推銷，改成請教對方『為什麼之前參加，這次卻不參加的理由』，對方應該就會告訴你原因。」
夥伴：「問到了理由，要如何讓對方參加呢？」
你：「把不參加的理由整理好後，告訴對方將想辦法逐一排除那些問題，對方參加的可能性就會提高。」
夥伴：「真有道理！但是，要如何整理理由呢？」
你：「把不參加的原因分成『有可能排除』『無法排除』兩類。前者的話，就跟對方一起思考解決方法。之後再說服對方，如此一來，參加的可能性就會提高吧。」
夥伴：「這樣做，確實比較容易提高對方參加的意願！」

有一個方法可以確認步驟有沒有講到細部的執行方式，連同作戰方法一併說出，那就是確認你所說的是否為「作戰計畫」。

在前述的例子中，「詢問對方不再參加的理由，只要將理由解除，參加的可能性就會提高」就是作戰計畫。

不確定的時候，請確認自己是否清楚指示合作夥伴「讓工作順利進行的重點」。愈是急著做指示，愈要從作戰計畫開始說起，才能將重做的機率降至最低。

（本文整理、摘錄自《努力，不如用對力》，三采文化出版）