如何判斷一個團隊是可靠的？小米生態鏈的選人心法

一般的投資機構投資項目的時候，要看風口，看市占率，看估值，看有沒有退出的管道。小米做投資的特點，首先是看人，不僅看人是否可靠，並且要看人的價值觀和我們是否一致。

小米識人心法：衣不如新，人不如故！合作還是故人好

整個業界都知道，雷總喜歡投資熟人。所謂衣不如新，人不如故。

小米生態鏈投資的第一個人張峰，就是雷總的老熟人。早年小米做第一批手機時，沒有供應商願意接我們的單子，製造廠商也多是被創業公司畫大餅給嚇怕了，不肯輕易「上鉤」。唯有時任英華達南京總經理的張峰，在雷總第一次和他談「做高品質手機，用成本價銷售」時，一下子就認可了這個想法，英華達因此成為小米手機的「發源地」。

基於這樣的淵源，雷總想做行動電源，想到的第一個人是張峰；德哥也覺得最合適的人莫過於張峰：第一，張峰在台灣企業當了十幾年的總經理，一個大陸人在台灣企業裡做到總經理職位這是非常不容易的，這說明這個人的 EQ 很高。第二，他在這個產業裡待了這麼多年，對供應鏈非常熟悉。第三，他是研發工程師出身，又能做研發，又能做生產，又能做供應鏈，人還仗義，幫過我們忙，是再合適不過的人選。於是生態鏈有了紫米這家公司。

萬魔聲學科技（1MORE）創辦人謝冠宏曾是富士康事業群最年輕的總經理，是 Kindle 的事業單位主負責人，到了 2012 年，小米與富士康談合作時，謝冠宏是富士康公司裡最支持小米的人之一，雷總帶團隊在台灣與富士康洽談時，他常常與雷總聊到半夜兩三點，他們對於產業的很多認知一致，英雄所見略同，惺惺相惜。

後來謝冠宏因為一次烏龍事件從富士康離職（《經理人》專訪萬魔聲學謝冠宏），之後在香港，恰好雷總也去香港出差，第一時間找到他，說：「無論你做什麼，我都投資。」謝冠宏開玩笑地問：「我做卡拉 OK，你投（資）嗎？」雷總說：「只要是你做，卡拉 OK 我也投（資）。」當然，他們沒做卡拉 OK，而是一起做了耳機，自此有了 1MORE 萬魔耳機。

智米的蘇峻，是德哥以前在大學當老師時的老朋友、老搭檔，兩人合作過很多設計項目，當我們做空氣淨化器找不到團隊的時候，德哥就從電話本裡把蘇峻翻了出來；創米的范海濤，來自龍旗集團，龍旗是紅米的主要生產商，與小米相互熟悉；華米的黃汪，與孫鵬同樣畢業於中國科學技術大學，是孫鵬在校友資源裡挖出來的一員猛將⋯⋯。

所以小米生態鏈早期，就是一個熟面孔的圈子。雷總、德哥他們把過往幾十年累積的人脈一點點找來做生態鏈，形成了大咖雲集的生態鏈早期圖譜。

為什麼找熟人？「三觀」一致很重要

為什麼找熟人？其實道理很簡單，在中國社會的當下，商業領域內，人與人之間是缺乏信任的。啟用熟人是創業狀態下最有成效的一種方式，大家相互熟悉，有信任基礎，溝通順暢。

但將所有人凝聚在一起的最核心的一點，其實是價值觀一致。這件事就好像找老婆一樣，情投意合、三觀一致才能真的在一起好好生活。所以，隨著投資領域的拓寬、速度的加快，當熟人圈不再能滿足生態鏈發展需求時，我們對外選擇團隊時，著重的基礎就是人可靠，價值觀一致。

生態鏈是一個大聯盟，裡面有幾十家公司、上萬名員工，如果底層員工的價值觀不能保持一致，那麼這些獨立的公司是無法結合成聯盟的。所以，投資前選擇有「共同價值觀的人」是最重要的因素。情投意合、三觀一致，以後又有共同的利益，大家才能真正在一起合作。

價值觀一致，「結婚」之後自然就過渡到利益一致、目標一致，有時會產生一些分歧，但在一致的目標下，雙方仍會向一個方向努力。

找人的原則：絕對不碰「嗜貪」之人

在找人的過程中，有一類人我們堅決不碰──有貪念的人。有的人創業，希望快速融資、快速擴大規模、快速上市套現，賺快錢。我們在接觸創業公司的時候，一聊天就能知道創業者抱著什麼樣的目的，很容易發現這類希望做短線的、有貪念的人。這類人再優秀、再權威，也堅決不合作。

生態鏈上的創業者，不少創辦人都是已經解決了溫飽的二次創業者，而不是一窮二白的小年輕。他們或者已經創業成功賺到第一桶金，或是已經在過去的職位上做出了突出成績，取得了一定的經濟地位和社會地位，具有豐富的社會經驗，有一定的人脈關係。這與雷總創辦小米時的狀況有點相似，當時的雷總已經獲得財務自由，再創業是為了圓一個夢，理想會更多一些。做事不能光想著當下要賺多少錢，不去做短線生意。

當然，還有一些技術派的理想主義者，創業並不單純地為了收益，而是自己真正的興趣和愛好所在，發自內心希望用技術改變生活。在小米內部，也聚集了大批這樣的「技術癡」，這也是價值觀一致的一種呈現。

如何判斷一個團隊是可靠的？從溝通力、執行力看起

我們選人的時候，常常會說要先找「可靠」的人，但如何判斷一個團隊是可靠的呢？比如，這個團隊的過去能夠證明他的能力，曾經創業成功過，或是在某個領域非常突出。團隊的領導者有良好的溝通能力，彼此聊天能夠互相理解，並且能充分地理解彼此的建議，反向與小米互相促進。如果雙方說了半天，他回去又把說的忘了，又得再三強調，這就沒有效率了。你說一句，我馬上舉一反三、迅速行動，這就會非常有效率。

除了溝通，還有一個非常重要的因素，就是，這個團隊還必須是一支執行力超強的團隊。

什麼叫執行力超強？比如 YeeLight 創辦人姜兆寧，它們的創始團隊大多是做通訊和軟體出身，當它們進入小米生態鏈、鎖定照明這個市場之後，它們急需照明領域的專家加盟。這真的非常不容易，YeeLight 那時只是幾個人的創業團隊，你就要找來全球頂級專家幫忙，誰知道你是誰啊？但姜兆寧就是憑著一股執著，在一年之內，飛行了 25 萬公里，拜訪美國、德國、日本等最著名的照明企業專家，最終聘請到幾位全世界的頂級專家作為 YeeLight 的顧問。

在我們看來，執行力不需要什麼專業性，而是一定要做成這件事的決心，如果做不到公司就倒了，必須有這樣的執著。

雖然有生態鏈作為支撐，但我們也絕不允許任何一家創業公司做「富二代」，端著架子，靠平台的紅利生存。所以，投資什麼人對我們來說，和結婚一樣，判斷他「是否可靠」一定有很多個維度，但價值觀一致只有一個維度，沒有價值觀一致的基礎，多厲害的團隊，也做不到真的在一起。

（本文摘錄、整理自《小米生態鏈：戰地筆記》，商周出版）