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拚命推銷,商品還是賣不掉?前輩的一句建議,才發現我搞錯「銷售的順序」

2019-02-14 COW BOOKS書店負責人 松浦彌太郎
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我一直想當個生意人。

我也每天都在思考,作為一個生意人,應該賣什麼。

做生意這件事,就是以公平的交易形式,賣出讓人覺得想買的或是有用的東西,更進一步說,只有當對方能從這場交易中獲得好處時,生意才能持續下去。

做生意最重要的就是要能長長久久。我滿腦子都在想,如果要讓生意持續下去,需要的會是什麼,而這件事也讓我至今仍不斷盡力學習。

我以前常雙手提著又大又沉重的帆布托特包,走遍大街小巷。當時手指幾乎要被帆布包扯斷的感覺,至今仍記憶猶新。

用舊了的托特包裡,裝滿二手書及舊的時尚雜誌。提著這個包包,我造訪過各式時尚品牌的設計師、負責雜誌與廣告平面設計的設計師,還有許多攝影師。

將近二十年前,五○年代的西方雜誌過刊號被視為所有創意來源的寶庫,但要買到它們卻很不容易。除了這些雜誌,我還自詡能找到沒有人看過的稀有藝術書籍。

從大家正眼都不瞧一下的書堆裡,我有本事拂去書上的灰塵,撫平摺痕,找出被埋沒的好東西,以自己的方式激發商品所隱藏的魅力,如此一來,廢紙也能重獲新生,成為寶物。

如果能靠自己的力量發現眾人未曾察覺的價值,這份價值又能受到他人的認同、獲得共鳴時,就能感受到無可取代的喜悅。

反過來說,拚命推銷自己覺得很好的東西,卻怎樣也無法說服對方購買時,心情就會難受得不得了。不單是因為東西賣不掉,還有感覺自己的價值觀也一併遭到否定,這會讓人沮喪不已。

東西完全賣不出去的日子持續了好長一段時間,那時,我經常和一位我尊敬的經營者見面,我忍不住抱怨:「真不明白為什麼賣不出去,明明我選的真的都是非常出色的書。」

他對我說:

「你想賣的東西或許真的非常厲害,也或許真的非常出色,不過,在推銷東西之前,不先推銷自己是不行的。」

這句話宛如當頭棒喝,令我大吃一驚,深感震撼。

三十出頭的我,因為這句話而決定了自己日後要努力的方向。

「推銷東西前,要先推銷自己。」

被那位經營者這麼一說,我立刻改變原本做生意的方式。雖然還是一樣雙手提著沉重的帆布包,但我不再急於對顧客出示那些書籍雜誌。

在此之前,當我走進設計師的辦公室,就會立刻在桌上攤開那些書,表現出來的樣子就是:「看哪,這些全都是精挑細選過的罕見書籍,怎麼樣?很厲害吧!」

我改掉了這種做法,取而代之的是先誠心誠意地和對方打招呼,盡可能注意禮節,以讓對方感到愉快為前提。接著,我會談談關於自己的事。談自己是怎樣去了美國,在那裡做了哪些事,感動我的是什麼,我又一頭栽進了哪些事物,對哪些事情很熱衷,現在我想要傳達的又是什麼。

總之,我充滿熱情,同時選擇對方喜歡的話題。這麼一來,對方也會聽得很開心。

「你說的話真有意思。」因為對方一直表現得很有興趣,我也跟著覺得高興,愈講愈多。結果,時間一轉眼就過了。

「不好意思,在您百忙之中前來打擾,跟您約定的一小時已經到了,今天請容我先告辭。」

面對連書都沒拿出來就要離開的我,對方會要我暫且留步。

「你今天不是來推銷書的嗎?」

「是沒錯,不過今天聊了這麼多,我已經很滿足了。今天真的很開心,我下次再來。」

聽我這麼回答,對方又說:「這樣不好意思啦,你把書拿出來讓我看看,跟我說一下吧?」

我當然很樂意,積極解說之後,他似乎受到感動,便買了書。

剛開始跟我買書的是平面設計師,接著是時尚設計師,後來還有攝影師。就這樣,向我買書的人愈來愈多。

我深深體會到,之前果然搞錯做事的順序了。

帶著變輕的托特包走在回家的路上,感覺自己學會「讓人想買下什麼」的原理原則。

在推銷東西前,首先得推銷自己,讓對方喜歡自己,認同自己。

只要能讓顧客了解我,對我產生興趣和好感,不僅限於書,我相信什麼都能賣出去。

過了一陣子,向我買過書的人說「我認識的人可能會喜歡你的書」,為我介紹了其他的顧客,讓我的生意步上良性循環的軌道。

大家開始像這樣對別人介紹我:「有個常往返於美國與日本、叫作松浦彌太郎的有趣書商,你要不要認識一下?」經過口耳相傳,我這個人自然而然地更廣為人知。

「推銷東西前要先推銷自己」是業務員的必殺技,也是經常聽到的一句話。然而,這句話指的並不是膚淺的推銷術,也不是要我們一味討好別人。

首先,誠心打招呼是第一個「點」;其次,一段引起對方興趣的自我介紹則是另一個「點」,再接著,讓對方聽得開心的話題又是另一個「點」。

把這些點串連起來的是「禮節」,也是自己要盡最大程度的努力,換句話說,就是要「全力以赴」。

每一個「點」都是小事,誰都做得到,並不需要特別的技巧。

然而,增加點的數量,用有禮的態度將所有的點串連起來,就能讓對方理解自己是什麼樣的人。因此,最重要的是要正直誠實。 當「點」串連成「線」,就能得到對方的信任。我認為,這一連串的經營,正是在向對方展現真正的自己。

展現自我,不只能體現在做生意上。我想,這也是與人建立關係時的基本態度。做生意的第一步就是從這裡展開。

換個角度來說,做生意就是要建立信用。

(本文整理、摘錄自《正直》,時報出版)

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領導 Leadership > 領導力
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經理人

不必比快,但要比AI更懂「價值」:臺大 EiMBA 給管理者的三堂領導力修練

2025-12-09 台大EiMBA
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當生成式 AI 以驚人的速度席捲各行各業,管理者面臨的挑戰,不再只是技術導入,而是組織內部真實的人心震盪:員工擔心被取代、團隊在轉型中無所適從、流程因缺乏共識而屢屢卡關。臺大EiMBA執行長李家岩指出,這些問題的核心在於企業的跨域管理思維尚未跟上時代的技術變化。

「過去商管教育的任務,是培養能掌握資訊、做精準判斷的決策者;但在 AI 時代已經不夠了。」他提出一個破框的觀點,未來領導者必須轉型為智慧協奏(SymphonicIntelligence) 的設計者。這與EiMBA強調的 E(Entrepreneurship,創業精神)與 i(Innovation,創新)不謀而合,而在AI潮流下,「i」更進一步指向Intelligence(智慧)。在這裡學員不只是學管理,而是在實驗如何設計一個讓「人腦」與「電腦」互補共生的系統。EiMBA也從實戰課程與學員經驗中,提煉出 AI 時代管理者必備的三大核心能力:擴增智慧、系統設計力與科技人文反思。

臺大EiMBA執行長李家岩
臺大EiMBA執行長李家岩
經理人

能力一:擴增智慧讓 AI 成為決策的鏡子

許多管理者誤以為導入 AI 就是為了自動化、為了取代人力以節省成本。但在李家岩眼中,重點應該是「擴增」而非「取代」。他強調,AI 應該是延伸人類洞察力的一面鏡子,幫助管理者看見過去看不見的盲點,這就是「擴增智慧」。

這並非抽象的理論,而是許多創業者正在面臨的真實挑戰。EiMBA 一年級學員、赤赤子設計師林宏諭就是一個典型的例子。設計背景出身的他,過去經營品牌多仰賴美感與經驗,「以前做決策就是憑感覺,覺得這個會賣就做了,因為自己做比較快。」但在公司規模擴大後,這種依賴個人直覺的決策方式反而成為瓶頸。

但在臺大EiMBA的「雙軸轉型與人工智慧」課堂上,林宏諭被迫面對冰冷的數據與流程,這正是李家岩強調的「數位孿生(Digital Twin)」概念實戰。林宏諭回憶,為了將腦中模糊的「感覺」轉化為 AI讀得懂的SOP,他經歷了一段「像被架著刀子往前走」的陣痛期。「AI 就像一面鏡子,它毫不修飾地反映出流程中的邏輯漏洞。你無法含糊帶過,必須把每一個步驟定義清楚。」

然而,這些痛苦也正是轉型的起點。當感性的創意被裝進理性的數據框架後,林宏諭發現自己的決策不再是賭博,而是可被驗證的科學。AI協助他拆解了供應鏈的每一個環節,建立起可複製的制度。他深刻體悟到,真正的管理不是「自己做」,而是學會把事情交出去。對管理者而言,這就是擴增智慧的真諦,利用 AI 的理性補足人類的感性,建立更穩健的決策邏輯。

能力二:跨域系統設計定義AI的「自主邊界」

第二項關鍵能力,是「跨域系統設計」與「人機協作管理」。李家岩指出,未來的領導者不需要是最會寫程式的人,但必須是最懂得定義「自主邊界(Autonomous Boundary)」的人。這意味著管理者要能精準判斷:哪些流程該放手讓AI執行?哪些關鍵時刻必須保留人類的價值判斷?這項能力在導入AI的過程中特別重要,因為最大的阻力往往不是技術,而是人心。

寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕
寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕
經理人

臺大EiMBA二年級的寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕,分享了她推動 AI 的經驗。她所帶領的團隊橫跨企劃、行銷、數據等不同職能,在一個超過兩百人的組織中,很多一線員工對 AI 既陌生又害怕,甚至第一次使用工具時手足無措。她認為這時候不是要求大家「一定要用 AI」,而是必須重新設計工作流程,讓 AI 真正融入日常。

她把 AI 定位為替團隊處理繁瑣雜事的助理,同時推動內部資料的結構化與標準化,為未來的 AI 查詢介面打下基礎,讓員工能透過 AI 更快找到資訊或生成初步分析。

不再只是把數字貼進報告,而是要求同事利用 AI 找出趨勢、比較同期差異、提出洞察。當員工開始感受到 AI 能讓自己更準時下班,而不是更加焦慮時,協作才真正展開。她強調,即使 AI 能處理掉大部分繁瑣的工作,真正體現人類價值的,仍然是那些需要判斷、同理與溝通的關鍵時刻。領導者的職責,就是設計出一個讓人與 AI 各司其職、互不踩線的協作系統。

赤赤子設計師林宏諭
赤赤子設計師林宏諭
經理人

能力三:科技人文反思問出「為什麼」的能力

在AI能瞬間生成無限選項的世界裡,稀缺的不是答案,而是「問題」。李家岩強調第三項能力:價值遠見領導(Value-based Leadership)。「AI 可以告訴你如何(How)優化流程,但它無法告訴你為什麼(Why)這件事對人類社會有價值。」為培養這種能力,臺大EiMBA將課程進行大幅度革新。例如在「創業專題」課程中引入Vibe Coding技術,讓沒有程式背景的學生也能透過自然語言,快速生成商業模式的原型。但技術只是手段,重點是背後的思維。

李家岩舉例,由臺大EiMBA學生與GMBA學生組成的「RiiVERSE」團隊,成員涵蓋時尚、行銷與永續等不同領域。他們在創業專題中利用專利技術將回收舊衣製成塑膠粒子,再製成電腦鍵盤、家具等商品,成功打造出循環經濟生態圈。更重要的是,這項創新在製程中降低了平均 83%的碳足跡 。不僅是商業模式的勝利,更是對全球 ESG 議題的精準回應。他們之所以能從全球知名的霍特獎(Hult Prize,被譽為學生界的諾貝爾獎)脫穎而出,正因領導者在設計商業模式之初,就不只問「技術可不可行」,更堅持反思「這件事能為社會創造多少具體價值」。

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寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕(左)/臺大EiMBA執行長李家岩(中)/赤赤子設計師林宏諭(右)
經理人

這種反思能力,正是臺大EiMBA強調「行動學習」的核心。在這裡,來自不同領域的同學形成了一個微型的「創業生態系」。過去,跨領域溝通往往成本高昂,猶如鴨子聽雷;但在這裏,AI素養成為了大家的「共創語言」。

從「做中學」到「人機共創」,打造未來的領導格局

「我們不提供標準答案,因為AI時代沒有標準答案。」李家岩總結道。臺大 EiMBA 就像一個容許試錯的「實驗沙盒」,讓學員在這裡用真實的數據、真實的專案,去碰撞AI的可能性。從 創立至今,臺大EiMBA始終堅持「創業創新」的初衷;而在 2025 年,這個初衷被賦予了更深刻的時代任務:培養出不只能駕馭 AI 工具,更能定義 AI 價值、設計人機協作體系的新一代領導者。對於正處於轉型焦慮中的經理人而言,這或許正是最需要的一場思維升級。

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