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如何讓「網路訪客」變「實體通路消費者」?我在特力屋學到的事

2019-11-16 00:35:23
Managertoday
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O2O的概念雖已被提出多年,但如何運用、用在哪仍是許多企業想要問的問題,以特力屋為例,在思考如何進行更有效的行銷時,他們以「用戶動機」為導向,打造全通路虛實整合。

從網路創業到走入實體零售的商業運作,虛實整合的關鍵始終是用戶動機。掌握「動機」,才能引導「消費」,消費者只要有了動機,即使購物車系統要 7 層,一樣會買單。燦坤的會員優惠門檻很高,要經過好幾道手續,但是因為優惠的誘因夠大,用戶會員願意一路結帳下去。

這一切並不分線上或線下、實體或虛擬,消費者無論在哪,動機都是相同的,而如何透過技術將線下消費者這些習以為常的行為轉變成數位化,才能真正解決行銷的困境。

過去在特力集團,團隊透過技術追蹤網路訪客與會員到店購物的行為,接著做交叉比對後發現:行銷團隊利用 5% 的預算在線上虛擬通路進行操作,僅管線上購物直接影響的銷售,只占集團營業額的 5%,但這些網路上接觸到的訪客卻在 30 天內,間接影響實體門市銷售營業額的 21%!

積極進行跨部整合

後來透過程式追蹤消費者行為,發現有非常多的消費者在網站上查詢、評估、收集商品的訊息,並在未來 30 天內陸陸續續出發至各實體門市購買。雖然這 30 天內消費者移動實體賣場的過程中仍有不少耗損,不過整個特力集團卻能透過 5% 的線上行銷預算,不論線上線下總共槓桿出 26% 的營業額。

O2O(Online to Offline)關鍵在於「2」,也就是「to」,而非 Online 與 Offline。每個產業都有不同的痛點,以服飾產業為例,「庫存成本」才是真正要解決的危機。唯有透過跨界的結合與創新應用,利用「2」(to)消除這些真正的危機,才能更有效率促使產業升級。

不論是在特力集團、燦坤,我並非以數位為核心投入全資源,而是採取「實體通路為價值核心」的虛實整合策略,突破實體通路業者經營數位營運市場的限制,不走向一片紅海的電商競爭中站穩腳步,而是以「用戶」為全通路行銷的核心,才是團隊可以突破流量困局的原因。

藉由跨部整合,將商品上架系統、倉儲現場運作、庫存系統、消費者介面、行銷策略等等目標做統合性的規畫,我認為電子商務不是單一部門的學問,而是整合資源的考驗。我理想中的全通路涵蓋有:

  1. 金流:整合第三方支付發展電子錢包 APP,利用智慧裝置技術打造資訊服務圈
  2. 資訊流:整合媒體資訊,在商品頁中列出產品新聞、 開箱文、產品評論與產業新聞等訊息
  3. 物流:全面掌握接單流程、更新即時庫存狀態、確認店即是倉的標準作業流程

打造全通路虛實整合的 3 大工程

虛實整合對於零售業絕對是很重要的營運創新,這是一個全面洗髓、打開任督二脈的必要過程,要做到全通路虛實整合,以過往經驗,企業需要以「用戶價值」為核心,進行 3 大工程:

工程一:找到核心優勢,快而微地執行組織重組

人人都想在「實體通路銷售業績」與「虛擬通路銷售業績」間創造 1+1>2 的效益,但實則不然。特力屋時期,我們選擇「乘法策略(21×N)」,N是電商整體的放大效果,如果經營 & 消費者感受不佳,N 值則會小於 1,也會連帶影響實體店。

我曾實際走訪特力屋的 21 間實體店。找到「大型倉儲」是特力屋獨特優勢,而這項優勢反到可以讓電子商務的庫存無後顧之憂。但公司既有的部分規定卻使整體策略操作不如預期順暢,因此需要總公司協助改善組織執行的阻力,除了增加獎勵獎金外,更需要促成所有分店互助合作的榮景。

後來,電子商務的口碑也藉由這樣的方式打響知名度,並且很快反應到後端數據的呈現。各層組織職責上的小改變,如同我常說的:「讓線上資訊流跟網店變成大家的前端業務員」,讓實體店面承接客服跟業務量,以最小風險執行組織變形,才是最佳的隊形。

工程二:創新不是花錢,找到產業動能中剩餘價值

從虛實整合的數據中也發現:特力屋的營運時間是 10:00 ~ 22:30,但消費時間主要集中在 15:00 後,這就是特力屋實體店的「剩餘價值」,因此我們設計在離峰時段導入網路訂單配送的工作,提升電子商務出單效率,加上雲端科技的運籌可做實體店庫存計算,再根據庫存充足程度、出貨效率、退貨率等3項指標做為各分店接單依據。

透過實體店於離峰時段撿貨出單與執行客服任務,既沒有額外讓公司有成本支出,反而創造電子訂單的收入。所以,不是不投資數位,而是找到融合的方案,對於企業轉型數位才是最好的風險管理,也容易找到成功的模式。

工程三:掌握用戶動機,才有機會讓訂單提升

「如何讓購買的人增加?」這是所有人都迫切想知道的問題,而答案在於「用戶動機」。以特力屋而言,它的消費結構與一般不同,消費群體是男性大於女性。

為什麼消費結構這麼重要呢?舉例來說,如果今天肚子餓,有哪些解決方式?一個是「需要」填飽肚子,另一個則是「想要」享受美食。兩者皆可解決問題,但要促成交易,就要慎思面對「誰是消費者?」

買東西的動機才是促成消費關鍵,例如我們習慣區分男性是理性型消費,女性屬於衝動型消費,是需要多還是想要多?先釐清動機才能想出對應策略。不過,顯然大家都清楚特力屋賣的是「需要」。釐清關鍵因素之後,接著要思考:該如何善用「需要」這項的優勢?

(本文整理、摘露自《流量新紅利時代:商業模式決定變現之道》,法意資產管理股份有限公司出版)