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MBA 經營策略筆記:這樣拆解商業模式,把沒人想做的生意變成「賺錢藍海」

2019-11-19 12:38:37
Managertoday
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一個企業要獲利,要看經營策略,方向對了,才能找到商業模式和獲利來源,但光是想法的本質不同,就能衍生相反的經營方針。策略思考要能找到新意,首先要拋開既定框架,別人認為的零市場,或許是你的新藍海。

一個企業要獲利,要看經營策略,方向對了,才能找到商業模式和獲利來源,但光是想法的本質不同,就能衍生相反的經營方針。舉例來說,兩位鞋子銷售員前往非洲,看到當地人都打赤腳,A 銷售員感嘆,「鞋子在這裡賣不出去。」但 B 銷售員卻說,「鞋子在這裡的商機無限。」後續是否要加大該地的投資、設分公司就會從這個基礎思考。

日本早稻田大學商學院教授山田英夫,與其他 10 位同事編纂《早稻田 MBA 經營策略筆記》,濃縮各教授的教學精華,他認為企業要能獲利,第一步就是懂得策略思考

策略思考要能找到新意,首先要拋開既定框架,別人認為的零市場,或許是你的新藍海。例如,在日本,有一種房屋買賣的模式稱為「房東易主」,收購房客仍住在裡面的建物,只是房東換人做。但是由於不能影響房客的租賃權,這類案件的成交價格,比空屋便宜 25%,且還有許多限制(例如不能申請房屋貸款),交易意願低。

但日本房地產公司 Star Mica,卻專做房東易主的買賣。他們想的是,只要撐到房客退租,就可以調高空屋價格,無形中獲得 25% 利潤。經過大量收購,他們算出了平均數,平均每 3 年房客就會退租,因而能推估何時能收回利潤、如何調配資金。

山田表示,跳脫框架後,接著還有 3 大工具,輔助你做好策略思考。

1. 檢視你做的判斷,是否基於事實、沒有偏見

比如,某航空公司經常誤點,老闆決定,只要機艙門準時關閉,就發獎金鼓勵。結果,飛機都在正常時間關門,卻還是沒有起飛,原來機組人員只是「先趕旅客上機」,才加油、搬運行李,這就是弄錯評估標準,但問題依然沒解決。

由於產業不斷變化,企業要慎選經營重心。例如,從傳統相機到現今的數位相機,已很少人在用底片,換言之,你要思考什麼樣的元素被「省略」或「置換」了(參見圖表)。或者,你原本的作業方式,從生產到行銷全都自己做,但在異業競爭下,可考慮部分外包,自己只專心研發。

2. 企業該如何決定經營重心?首先得釐清自己的核心價值

日本的大和運輸,早期就推出「服務為先、利益在後」的理念。這樣做有什麼好處?假設有天晚上 9 點,還有一批包裹沒送,有宅配員可能會想,「還是今天送一送比較好。」(服務優先、增加顧客滿意度);也有人或許認為,「明天再一起送就可以。」(利益優先、降低成本)。如果企業的理念是「服務與利益一樣重要」,這時員工就會猶豫不決、各有選擇,事情缺乏輕重緩急,也會導致決策標準模糊不清

3. 根據目標整合企業內部

美國西南航空為了做到降低短航班的成本,設定了「15 分鐘轉場」的目標,意思是從登機開始,到起飛離開的時間,要在 15 分鐘完成。

因此,他們所做的一切,都圍繞這個指標,像是飛機上不提供餐點、座位不是對號座而是自由座,以節省搭機時間;選擇較偏遠的機場起降,避免機場有太多航班,受其他公司班機誤點而影響。建立起這樣的速度優勢,節省後的成本再反映在機票價格上,成了他們的生存之道。

因應產業變化,從「增加」與「消失」的 5 元素找策略方向

經理人月刊 第 176 期

產業結構不斷改變,像是智慧型手機可以照相、聽音樂,已衝擊各領域的業界生態。早稻田大學商學院教授內田和成以相機產業解釋。

1. 置換

以前產業的重要元素,如今卻被替換,也就是由 A 元素變成 B 元素。

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2. 省略

產業改變過程,有哪些東西消失,例如以前 A 元素很重要,現在被跳過。

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3. 結合

釐清產業元素差異後,接著可以試著融合兩種以上的事業或產品。

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4. 選擇多樣化

消費者的需求不斷改變,企業提供的產品使用模式,也要跟著更多元。

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5. 附加

在產業結構調整時,也要思考產品是否能提供附加價值。

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資料來源:《早稻田 MBA 經營策略筆記》,商業周刊出版