創業中除了資金、人才、產品、客戶、管理等問題外，另一個重大的課題是「用才」及「組織」，尤其是當公司發展到一定規模後，員工人數增多，形成多部門、多區域、多層次的組織架構，愈來愈複雜，管理上相當費功夫，特別需要一些管理知識。

我一路從小公司的規模，一直發展到超過千人以上的中型跨區域組織，跌跌撞撞，不斷地修正，得到一些經驗，歸納出一些要點，分享給大家：

狀況及解析

高階主管的重要職責之一，是「創造」或「延伸」平台讓員工可以充分發揮。

有時候多了解一下員工特質，不要侷限於現有組織框架，再多想一下，就可以幫員工找到更佳平台，讓員工充份發揮其才能，工作有成就感，公司效能也跟著提升了。以下是三個案例。

案例 1：從心情低落到「積極主動」

最近，公司將某兩個部門的業務單位整併合一。A 君的工作擔子頓時卸下一半，時間較為寬裕，但是心情很低落，來找我聊。在對談中，觸發了我新的想法：何妨讓 A 君在部門中肩負策略行銷的統籌工作，讓北京、蘇州、廈門、香港等地負責新市場開發（Business Development, BD）的業務都由他負責。

A 君在友尚十餘年來，不僅勤跑客戶，了解產業發展、產品知識，業界人脈也很豐富，簡報又做得嚇嚇叫，甚至對公司理念的忠誠與認同度也很高。

被賦予「新職責」的 A 君變得非常積極，也利用騰空出來的時間，主動開始從許多廠商名錄和網路上去搜尋北京、蘇州等地工業區中可能的潛在客戶與市場商機。

案例 2：從同仁特性的「極大值」思考起

J 君是企業購併因素納入友尚體系，她曾經擔任過某公司香港區總經理，進入友尚後，也曾擔負過策略行銷支援的工作，之後則在友尚中國區工作。前一陣子，她懷孕回台灣待產，產後因為小孩的關係，希望能先留在台灣工作幾個月。我問總經理：「你準備怎麼安排 J 君？」總經理說他還未深入思考這個問題。

仔細評估 J 君的特性，她曾擔任過總經理，兼具業務和行銷的經驗，也具有策畫管理能力，對公司的流程、備貨（Backlog）和電腦系統都非常熟悉，PowerPoint 簡報製作、資料分析與追蹤也做得很好，熱心耐性，所有事情一定要處理好才回家，深具責任感。也因此，有許多部門都可以考量安排，像是：

1. 到甲部門，負責備貨工作；
2. 到乙部門， 負責電腦程式推廣或程式開發前的使用者（User）訪談，進而提供整合分析；
3. 到丙部門，負責營運管理資料的整合分析，輔助主管迅速做出正確決策和判斷；
4. 或者，再回到她熟悉的策略行銷部門擔負支援的工作。

不過，我認為，以上四種安排雖然都可以運用到她的特長，但都屬於支援性質，不僅無法讓她一展所長，對公司人力資源運用也是一種浪費，都不是最佳安排。 那麼，對J 君而言，最佳的位置是什麼？我認為應該是管理者（Leader），而非助理。

所以，我建議讓 J 君再回到策略行銷部門，只是工作上有所調整：讓 J 君負責分析各地或華南區新市場開發業務們的日報表，並協助解決他們所碰到的問題，成為一位負責未開發或開發中客戶的業務主管（Sales Leader），以充分發揮 J 君領導管理特長。同時利用她在台灣短暫停留的幾個月裡，協助訓練業務助理製作 PowerPoint 的技巧。先前她在年度業務報告中，為總經理製作的 PowerPoint 非常出色。

案例 3：掌握「特性」，小兵也能大有所為

幾年前，公司重新思索組織調整的過程，由於 K 君已經在公司待了二十年以上，必須重新檢視他的職務發展。

評估 K 君的特性，因為長期負責進出口工作，熟悉公司流程與電腦系統，對公司具有高度的忠誠與認同，很顧家，很雞婆（熱心），但同時也深具耐心和細心，碰到問題敢和業務員及主管反應，不會懼怕退縮。缺點是，他可能不太願意帶兵。這樣的人該安置在哪裡才能充分發揮他的特性？

放在會計部門，可能不太適合；放在營管部，也似乎不好；放在倉管也不妥，因為例行工作不需要這麼資深的人，太大才小用。每個部門好像都不是很適合安置他。

最後我想到一個兩全其美的職務：讓 K 君負責公司應收帳款的催收工作，他一定可以適才適所，做得很好。

果不其然，他充分發揮所長，現在，不只有台灣地區，全公司跨區的異常應收帳款都交由他處理，K 君總是會標示出很多問題重點，並在事前就將問題解決掉，之後再交給主管做進一步處理。也由於他出色的表現，會議上舉凡與應收帳款相關的問題都由 K 君負責提出、報告，成了總經理的好幫手，對公司整體營運也產生很大的助益。

這些都是延伸出來的概念，希望在每位同仁進來之時，主管就能針對其特性與組織功能予以連結，提供他可以伸展的平台，

因為這平台將會決定他進入公司之後的發展空間（Scope），也是提升組織效能的重要工作之一。

（本文整理、摘錄自《商學院沒教的 30 堂創業課》，商周出版）