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製圖:陳怡君

刻意發呆,是最有生產力的時刻!解決問題、創意發想的 3 種分散注意力練習

2019-10-08 整理.撰文 林庭安
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讓自己擁有心流、不被外界干擾,一直是工作者想達到的高效工作術。然而,《最有生產力的一年》作者克里斯‧貝利(Chris Bailey)在新書《極度專注力》提出另一個觀點:排除一切令人分心的事物固然可以獲得專注,但有時候,懂得分散注意力,才是真正能解決問題和創意發想的方法。(延伸閱讀:心流是什麼?心理學家發現:想快樂、提升幸福感,這個狀態是關鍵

從許多改變世界或生活方式的創意發想中,可驗證這個觀點。比方說,牛頓在蘋果樹下悟出牛頓定理、戴森(Dyson)創辦人在打掃時想到吸塵器⋯⋯,這些點子都是在靈光一閃中迸現。

不過,「分散注意力」並不是純然發呆、放空。有個前提是,先把想思考或決定的思緒放入腦中,再去做其他事,讓腦子自由運轉。

貝利以「注意力空間」形容當下關注及處理事情的大腦可用容量,就像大腦的暫存記憶體,存放大腦正在處理的資訊。不過,這個空間很小,一次只能存放幾樣東西,塞入太多複雜、困難的任務,就會有「注意力殘留」的問題。例如,你人坐在會議室開會,腦中卻想著開會前討論的專案,或者會後等著要回覆的 email。這就是一種注意力分散的狀態,讓你難以投入目前進行的事情上。即使已經切換到新任務,注意力仍持續運轉。

分散注意力
極度專注力

刻意分散注意力、刻意發呆:讓腦中紛飛的構想,彼此串聯

所謂的刻意分散注意力,是大腦最有創意的模式。它可以做著習慣的事,因為只占用極小部分的注意力,其他部分會慢慢顯現過去曾有的構想,彼此互相串聯,就會讓創意天馬行空。

不過,剛開始練習時,你可能會不知所措,甚至感到焦慮。2016 年《心理科學》(Psychological Science)期刊的實驗指出,比起電擊,人們更不想獨自思考或發呆,人們非常抗拒「放任大腦放空」。實驗的第一階段,研究人員在受試者的腳踝進行電擊,詢問他們是否願意付錢以避免再次遭到電擊。結果約有四分之三的受試者願意付錢。

第二階段,研究人員讓受試者獨自思考 15 分鐘,如果有人不想坐著發呆或思考,可以動手電擊自己。研究結果指出,多達 71% 的男性選擇在獨自思考時對自己電擊;而有 26% 的女性選擇再次電擊自己。

究竟,人們為什麼會抗拒放空?

根據加州大學聖塔芭芭拉分校(University of California, Santa Barbara)及約克大學(The University of York)的研究指出,大腦在放空時,思緒主要是飄向過去、現在和未來,也就是,大腦在神遊時會把注意力轉向內心。此時,最大的威脅或恐懼是個人意識的深處,我們會不自覺思索自己說過的話與他人的爭論及對工作的擔憂,所以人們會抗拒獨處。

分散注意力
極度專注力

創造有產能的放空,需要 3 種刻意練習

貝利指出, 大腦神遊的方式有兩種,一是在不知不覺中發生,另一種則是刻意放任。前者就是我們平常的放空,後者才能讓你得到創意。 想讓神遊是有效的,就得採用以下方式。

1.捕捉模式:記錄任何冒出來的想法

貝利每周都會安排一到兩段 15 分鐘的時間,放任思緒漫遊。這段時間,他可以捕捉任何有價值、可行動的素材。當時間結束時,手邊的筆記本通常已經寫滿他該做卻一直擱著沒做的事、解決問題的方法、遭到遺忘的任務與目標等,「每次做完我總是感到精神為之一振,因為大腦也獲得了休息。」

腦中積累太多未解決的任務、專案及約定,就會產生壓力。當你每周安排一段時間,拿著紙筆坐下來,等著腦中浮現什麼構想就寫下來,稍後再去處理,不僅能減輕壓力,也會讓大腦騰出空間思考其他事物。

2.解題模式:讓思緒繞著問題打轉

解題模式是為特定問題找出解方的最佳狀態,要進入這個模式,必須先在腦中隨意想一個問題,讓思緒繞著問題打轉,從各種角度反覆思索,當大腦去想不相關的事或卡住時,可以輕輕把注意力拉回來思考或解決問題。

貝利指出,當你無法以傳統方式解決問題,就可以讓自己進入解題模式,以下是適合的情境: .考慮要不要離職或接任某份新工作 .草擬一份重要信件給公司的領導團隊 .考慮棘手的人際關係決策 .腦力激盪如何拓展業務 .從三間不同的房子中決定該買哪間 .為團隊挑選最適合的潛在新進成員

在進行解題模式前,可以先檢閱問題,之後就趁著出外散步、聽音樂或搭飛機的時間,讓大腦漫遊一、兩個小時。貝利建議,每次約 30~60 分鐘,因為一旦時間太長,有可能會開始感到煩躁。

3.習慣模式:邊執行簡單任務,邊捕捉構想

貝利指出,習慣性的分散注意力模式效果最強大,只要做不會占用太多注意力的習慣性任務,就可以讓大腦去漫遊、把構想串聯起來。

舉例來說,走路去買咖啡、做木工或游泳等,當你從事感覺愉悅的習慣,分散注意力模式會變得更有樂趣。好心情會擴大注意力空間,讓思維變得更開闊,也就是說,你愈快樂,在習慣模式中的收穫會愈多。

練習習慣性分散注意力模式的關鍵,是經常檢查注意力空間裡有什麼想法,只要你有多餘的注意力,好的想法自然會浮現腦海中。貝利強調,在習慣模式中,你可以放任思緒隨意聯想,但在解題模式下,你必須把思緒拉回正在處理的問題。

下次遇到難解的問題,你可以試試這三種「放空」練習。不過,請記得隨身攜帶筆記本在身邊,否則當靈感湧現時,你無法馬上抓住。

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海外布局加速、AI 重塑職能,企業如何降低人才風險?精英文化與 Pearson 談數據驅動的人才決策

2026-07-27 經理人 x 精英文化
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當 AI 重新定價職場能力,昨天評估人才的方法,還能辨識明天需要的戰力嗎?來自 Pearson 與精英文化的專家指出,從即戰力轉向重視敏捷力、溝通等無形能力,人才管理正走向持續評估與賦能的新結構。

對台灣企業而言,與國際市場的深度連結從來不是選擇題。無論是半導體、精密製造,到積極拓展海外據點的金融業,企業急需確認人才是否具備「在變化的環境中快速適應、有效溝通協作」等能力。過去企業多透過經歷、年資或單次能力測驗判斷人才是否適任,但當工作環境逐漸國際化、職能快速變動,傳統評估方式已難以反映同仁在真實工作情境中的表現。尤其當團隊需要跨國協作或外派人才時,未充分掌握其適應力、溝通力等特質,對企業來說已經是不可忽視的風險。

對此,熟悉東京市場多年的 Pearson(培生集團)亞太區人才解決方案負責人 Stuart Connor,與深耕台灣企業外文培訓與評測多年的精英文化產品經理 Johnny 都指出:AI 時代,企業的人才佈局能否跟上職場的變動,取決於是否掌握人才多面向的能力數據。

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Stuart Connor 認為,應用 AI 提前讀懂全球人力市場職能需求的變化,對於輔助企業決策非常重要。
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AI 正在壓縮職能的生命週期,企業如何提前應對?

Stuart 長期為跨國企業解讀勞動市場數據。他建議,台灣企業可以運用不斷更新的 AI 勞動力預測系統,追蹤全球領先市場的職務變化,讓企業及早規劃人才轉型方向,而非等到職能缺口浮現才被動應對。他指出,AI 帶來的衝擊並非均勻分布:對於文書、會計等流程明確、可重複的白領作業,較容易被自動化承接,職缺數量在數年前已顯著收斂。

以軟體開發為例,企業對程式撰寫能力的需求正在改變,轉向重視能運用 AI 工具解決問題、理解商業需求的人才。單一技能的價值週期正在縮短, 世界經濟論壇《Future of Jobs Report 2025》指出,企業最重視的人才特質正快速轉變——韌性與敏捷力、持續學習意願等特質的重要性顯著攀升。 唯有鼓勵人才將能力持續提升與重塑(Upskill & Reskill),才能因應未來職務需求的演進。

AI 是衝擊的源頭,卻也是新世代學習的最好工具

Stuart 認為,儘管職能的生命週期因 AI 而加速壓縮,AI 卻是新世代學習的最好工具。 過去「暫停工作、特地看三十分鐘課程影片、做完測驗就算完成學習」的傳統模式,實證顯示難以形成長期能力;真正有效的學習,需要結合實際工作情境與持續回饋。

Stuart 主張,有效提升職能的方式,應該要將學習進度,鑲嵌在真實工作流程中:AI 可以在員工執行任務的當下衡量溝通表現,或在結束任務後,即時給予教練式的回饋,並依其職務屬性與程度,生成量身訂製的口說練習情境。

學習不再需要放棄生產力,而是可以在工作中自然發生的成長機制,這是過去所做不到的:透過 AI 科技賦能(empower)人才。但在規劃培訓路徑之前,更根本的問題是:現行用以評估同仁外文溝通力的工具,看得見同仁的能力全貌嗎?

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Johnny 認為, AI 已能有效評估員工在全英文情境下的口語應對,反映更真實的溝通能力。
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為什麼評估國際人才時,口說能力比聽讀更關鍵?

評估國際人才時,口說是最容易被忽略、卻風險最高的一環。根據 Pearson 的調查,超過七成非母語受測者的口說能力,會比聽與讀的成績低了至少一個 CEFR 等級。

精英文化產品經理 Johnny 指出,過去企業把評測視為「篩選」工具——達標就過關、未達標就淘汰。但評測的價值如今已不在篩選,更多在於幫助企業理解每位同仁的能力全貌,作為後續培育與讓每個人適才適所的依據。

許多企業目前仍以聽力與閱讀測驗作為主要英語能力判斷依據,但這類評估往往無法反映員工在真實商務環境中的溝通表現;忽略評測外派人員口說能力,極可能導致跨國團隊在日常協作中產生溝通誤解、資訊漏接,進而造成專案延宕與決策效率下降,讓企業付出不必要的成本。

他進一步剖析,跨國會議與管理考驗的是即時多工的綜合能力:與會者須同時聽懂對方、思考答案、組織回應、還要顧及組織交付的溝通任務是否有達成,認知負荷上遠超聽讀測驗的強度。如今 AI 評測在技術上已經相當穩定,可以模擬商務情境強度,並全面性地評估受測者的溝通能力。Stuart 也提醒,口語建立的信任與關係仍是商業往來的根基;在真實溝通強度下得到的能力數據,對企業才有實際的參考價值。

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透過比對培生龐大的全球各產業資料庫,可以得知同仁在全球相似職位的能力水準。
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讓無形能力成為可管理的資產:資料的深度決定 AI 的競爭力

關於 AI 科技在人才管理扮演的角色,Johnny 的見解是:數據為基礎,AI 則是加速器;評測機構是否累積數十年、成千上萬筆真實口說語音數據與對應的評分標準、以及背後專業研究團隊的持續研究,才是 AI 能系統化用於人才評鑑的關鍵。

Pearson 已累積近二十五年的語言評測資料庫,可以提供個人或人資部門,對比到 1,400 種職務角色所需的語言能力門檻;人才決策自此告別經驗直覺,走向以證據為基礎的策略配置。而這套以數據驅動評估的邏輯,正在延伸到語言以外的領域,像是適應力、持續學習意願、問題解決、跨文化彈性、人際敏銳度與韌性,這些過去僅能靠主管直覺判斷的無形特質,如今都能透過行為科學與 AI 轉化為可比較的量化指標。

對於企業來說,評測與培訓是同一流程的前後段:前段多面向了解人才,後段則鼓勵同仁持續學習,對多變的職場更有適應力。如今 AI 已經能一步步引導員工,形成持續精進的學習模式。Stuart 補充,好的系統應具備標準化能力量尺,並切分為循序漸進的學習任務,讓學習者在每次評測、甚至每場視訊會議後,都能清楚掌握自己的位置與精進方向;市場資料也必須動態更新,過時的資料只會導向過時的決策。

人才策略的高度,決定國際化的成敗

回到企業國際化的本質:人才的成長速度就是組織的競爭力;率先建立新一代人才框架的企業,將取得難以複製的先行優勢。精英文化代表的不是某項測驗,而是一套協助企業用數據理解人才的方法,未來將持續引進更完整的評估與發展工具,協助企業建立適應新時代的人才評估框架,讓敏捷力、溝通力與跨文化適應力,成為台灣企業能衡量並重視的人才特質,讓人才決策從經驗直覺走向數據驅動,降低企業在國際化過程中的人才風險。

Pearson 對於人才管理的前瞻思維,透過精英文化在台灣的深耕與轉譯,將更精準地落地實踐。人才管理的典範轉移已然展開:以評測重新理解人才,以數據支持組織決策,以學習驅動長期成長。看懂這場轉變的領導者,將為組織贏得下一個十年的人才紅利。

常見問題 FAQ

Q:想了解各種人才評測,企業可以從哪裡開始?

初步釐清評測目的後,選擇有顧問能力的合作夥伴。好的夥伴能將評測數據轉譯為清晰的報告解讀與培訓方向建議 。目前在台灣,精英文化深耕外文人才評測與培訓逾二十五年,累積超過六百家上市櫃企業客戶實績。

Q:企業要外派員工至全英文工作環境,該用什麼方式評估英文能力?

應優先評估口說。根據 Pearson 調查,超過七成受測者口說能力比聽讀低至少一個 CEFR 等級,僅看聽讀成績會高估外派人才的實際溝通能力,增加跨國協作的風險。

Q:AI 如何幫人資盤點員工的適應力、韌性等語言之外的無形能力?

結合行為科學與 AI 所開發的人才評測,將韌性、學習意願、問題解決、跨文化適應力等無形特質轉化為量化指標。企業可在招募時施測以了解求職者,亦宜用於盤點重點部門,依任務快速組建最適團隊。精英文化與 Pearson 合作引進的人才評測,即涵蓋上述維度。

Q:導入 AI 學習工具,為什麼比看課程影片更有效?

傳統看影片、做測驗的模式,記憶留存率兩天後僅剩三成、一週後降至一成。AI 能將學習鑲嵌在真實工作流程中,於任務當下衡量表現並即時回饋,讓成長在工作中自然發生。

延伸連結:

口說評測,數據為本:探索 Versant AI 英文口說測驗 適應韌性,科學量測:探索人才敏捷力評測 即刻健檢,對標全球:企業英文口說能力健檢工具

[本文由經理人整合行銷部與精英文化共同製作]

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