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同事出包,好主管該做什麼、不做什麼?7年70次採訪,他發現豐田汽車強大的關鍵

2019-11-19 10:58:55
Managertoday
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豐田生產方式,目的在於培養思考者系統。一開始就給答案,員工就不會思考,企業也不會進步。

如果部下對自己言聽計從,
大野(前豐田汽車副社長)會問:「為什麼照著我的話做?」
如果不照他的話做,他也會問:「為什麼不照我的話去做?」
他總是要求部下思考。 ~《豐田物語

1988 年的這天,豐田汽車美國肯塔基工廠現場,生產線陷入大停擺,長達 15 小時的緊急暫停,員工面面相覷、坐立難安。這是任誰都覺可怕的現場危機,時任辦公室管理部長的保羅.布里吉(Paul Bridge)卻認為是一生難忘的學習。他很難忘的原因之一是,當時他真的以為自己會被「炒魷魚」,沒想到日本主管不但沒有責怪,還對他說:「謝謝你」。

寧可停止生產線,不良品絕對不能到顧客手上

進到豐田汽車肯塔基廠任職前,布里吉是福斯汽車(Volkswagan)的工廠現場主管,過去的訓練告訴他:任何狀況都可以發生,就是不可以停下生產線。沒想到跳槽到豐田汽車的第一年,就因為發現零件出現不良品,「捅出」生產線停止的簍子。

「我這輩子第一次遇到工廠生產線停那麼久,」布里吉很心急,一度要求「立刻開機」,但日本來的直屬上司制止了他。無論布里吉提出什麼讓產線動起來的緊急處置建議,主管都沒有點頭,一直到布里吉找出造成不良品的原因才又啟動生產線。

日本主管不要急就章的處置,他要現場人員確實「搞清楚原因」。

培養會思考的作業員,樂於思考才能解決問題

危機過後的隔天,主管把布里吉叫到辦公室,意外地並未責備他,他詢問關於生產線中止的原因、處置方式,最後向布里吉道謝,請他繼續協助豐田。

布里吉深刻學到兩件事:一是,「在豐田,只要出狀況,生產線絕對不能開。不良品絕不能送到顧客手上。」第二是,「這就是豐田生產方式(TPS,Toyota Production System),目的在於培養思考者系統。」布里吉解釋,這是前副社長大野耐一訂下的規則,任何時候,樂於思考才是解決問題的不二法則。

這段故事,出自日本作家野地秩嘉的著作《豐田物語》。耗時 7 年,拜訪日本、美國的豐田工廠超過 70 次,他盡可能和每個相遇的人聊天,從高階經理人、廠長、管理員,到基層作業員,爬梳豐田創立初期至今的興衰與轉折。

書中囊括豐田大大小小的故事與精神,而談到豐田生產方式,都會與一個人的名字綁在一起,就是大野耐一。

豐田生產方式的幕後推手:「生產管理教父」大野耐一

豐田汽車的創辦人豐田喜一郎,在二次世界大戰之後,訂定志向,「 3 年內要追上美國!」喜一郎指派時任董事的豐田英二完成任務,英二又叫來機械工廠廠長大野耐一,一起建構出新的生產體系。

如果說喜一郎是日本製造業始祖,大野就是將此精神發揚光大的革命家,他更被日本人譽為「生產管理教父」。大野融合喜一郎的及時化(Just in Time)創意,加上豐田佐吉(豐田集團創辦人,喜一郎之父)的自動化概念,創建出廣為人知的豐田生產方式,並徹底落實至今。

大野原本沒沒無聞,首度出現在以色列物理學家高德拉特(Eliyahu Goldratt)的暢銷商管書《目標》中,並將大野譽為他的英雄,「大野建立的豐田生產方式,是21世紀一大發明。」自此,大野才躍上檯面,也讓豐田生產方式行銷至全世界。

即使大野逝世 30 年,豐田精神仍根深柢固在每一個豐田人的心中。

豐田精神1:離開辦公室,親身觀察、實地操作

大野推崇「待在現場」,管理者只是在辦公室裡簽公文、開會,永遠無法得知工廠的實際狀況,當然不可能做出什麼了不起的改革。此外,待在現場並非只是站著看,是要與作業員攀談,拉近彼此的距離,才可能從中找到「浪費」,進一步改善。

野地有次和生產調查室室長二之夕欲美(現為常務幹部兼圓町工廠廠長)一同參觀圓町的組裝產線,二之夕突然開口,「那裡必須改一下才行。」野地聽著一頭霧水,「看起來沒什麼問題呀?」

二之夕快速指出錯誤、提出解方,並交代部屬立即落實;即便大野推動改革這麼久,還是能夠因現場管理,發現生產線上的浪費。由此可知,豐田生產方式的傳承,就是始於現場,再將解方傳給每一位員工。

豐田精神2:不直接傳授解方,做錯、做對都要問為什麼

「做不好,不是作業員的問題,而是管理者沒有教導正確的工作方法,」這是大野時常掛在嘴邊的話。所謂好的指導,不是直接給答案,也不是引導對方回答,而是給予難題之後,自己也解答同一個課題。

遇到問題時,大野習慣先聆聽部屬的解方,如果他的辦法和自己一樣,不同於一般領導者給予讚賞,大野反而會大發雷霆,因為他不滿足於下屬和自己在同一個層次,他期待部屬能夠比自己更優秀。

另一方面,如果部下採納大野的提議,他會問,「為什麼照著我的話做?」如果下屬不遵從指示,他也會問,「為什麼不照我的話做?」大野無時無刻都在要求部屬思考,而且,他絕對不誇獎下屬,對他來說,誇獎有上對下的意涵,有看不起對方的意思。

一開始就給答案,員工就不會思考,企業也不會進步,而豐田生產方式的精髓,就是培養出會思考的人的系統,唯有懂得思考,才會自主行動。

(本文取材自《豐田物語》,經濟新潮社出版)