「該由誰領導我們？」這個問題的解答隨著不同時代的哲學思想而有所差異：最強者、最優秀者、由神決定、最聰明者、人民、多數者⋯⋯。不論過去，抑或現在，答案全都不正確。時至今日，這項洞察仍然不是明顯、不證自明的事實。

面對管理，我們該有的正確提問

問題 1：如何組織制度，才能脫離人治管理？

更重要的是，錯的不只是這些解答，連「該由誰領導我們？」這個問題本身也不正確。正確的問題應該是：「該如何組織我們的制度，使得就算是不良、不勝任的領導人也不致造成太大傷害？」

在較簡單的社會政治制度中正確有效的東西，也適用於複雜的現代社會中規模更大的組織。所以，我們應該思考的問題是：「組織應該如何架構，管理如何運作，才能使組織以最佳方式實現其目的，同時防止不勝任的經理人造成太大傷害，並且能快速察覺他們的不勝任、換下他們？」這些問題的解答雖不簡單，問題本身卻很明確。「該由誰管理？」固然是個重要的問題，但同等重要的問題是：「什麼才是正確的管理？」

問題 2：別叫員工站你的立場想，問他的觀點與經驗

經理人絕對不能詢問這些參與決策流程的員工：「如果讓你站在我的立場，你會如何決策？」他們不是經理人，無法認真盡責的回答，就算是立意最佳的回答也不恰當。

會提出這種問題的經理人在管理職務上有弱點，缺乏領導力。

經理人應該詢問參與決策的員工：「就你的觀點、你部門的觀點、你的訓練和經驗，你對此情況有何看法？」這是考慮大多數決策性問題的各種面向時，最快且最有效的方法。時日一久，便能對問題及可能的解決方案達到某種整體且相互關聯的理解。

前美國總統杜魯門是一位真正的決策大師。他總是持續且嚴格堅持以下流程：針對重要問題，他會仔細思考，美國政府的哪些部門和機構能夠真正提供解決方案。之後，他會召集這群部門或機構的人員，從最資淺的開始，依序詢問以下問題：「你如何看待目前這個情況？」接著會再加上這麼一句：「不需給我任何建議，只要從你的角度描述這個問題即可。」應用上述方法並不困難，難的是費時，也意味著需儘早開始進行決策流程。

決策本身必須由負責的經理人制定。 前美國總統杜魯門從不讓任何人懷疑做決策是他的職責，他會告訴部屬：「我必須做決策，我會盡量把你們的意見納入考量，但做決定是我的工作，我會讓你們知道我的決定。」這是杜魯門達成有效決策的方法，他堪稱是 20 世紀最有效能的美國總統。

管理謬誤地雷盤點

管理謬誤太過普遍，這些謬誤不僅阻礙管理理論的進步，也妨礙管理實務有效進行。

謬誤 1：只有高層主管才是經理人

這類管理謬誤，將人們的視野縮小到聚焦在最高層的管理人員身上。儘管媒體仍使用這種觀點，但這對管理現實毫無幫助。現代組織需要許多管理者。每一位擔任管理職務者都是經理人，都是管理的一部分。

謬誤 2：有部屬的人才是經理人

這個觀點錯誤地將「管理」和「人的管理」畫上等號，忽略了組織運作的其他要素。這種錯誤觀念排除了那些為數不斷增加的專業人員，他們幾乎全都是知識工作者，通常沒有任何屬下。他們的重要性來自於個人專長及所擁有的專業背景，跟有沒有部屬無關。銀行裡的首席外匯經紀人之所以重要，並不是因為他的屬下人數眾多，而是取決於他的專業貢獻。重要的是他的自我管理。在大多數的組織中，若沒有這些專家，組織將無法運作。愈來愈多組織的成功仰賴這些人所扮演的關鍵角色。

謬誤 3：只有部屬需要被管理

管理工作包含部屬的管理，但這已不是管理工作的主要內容了。此一錯誤觀念多年前便已形成，即使世界在管理這方面近年來已發生了根本性的變化，這種觀念依舊存在。因此，舊模式依舊當道的情形，甚至幾乎沒有例外，不免令人感到詫異。

今日，向上「管理」或「管理」同事似乎更為重要。原因顯而易見，也因此更讓人訝異為何管理文獻和訓練課程如此漠視現實。一整套精細複雜的管理工具，例如溝通、合作、說服力、魄力等原本應用於員工的管理上，最後真正需要這些工具的反而是其他領域，例如經理人所屬的組織網絡管理、組織中的橫向關係（同儕關係、跨部門關係等），以及向上關係（上司）的管理。

謬誤 4：管理是商業議題

管理並不是商業領域專有的東西，也非起源於商業。早在公司組織問世之前，其他更古老的組織就已經使用管理了。比方說，古埃及及古代中國的官僚組織便已運作得非常成功；各種宗教下的寺廟、修道院等的「管理」也取得相當成效。不過，能夠有系統地應用管理且有顯著成效者，確實非商業領域莫屬；換言之，在商業領域最能明顯看出管理的功效。這也正是管理對於其他組織如醫院、行政組織和研究機構來說更加重要，有時也更為困難的原因。

（本文整理、摘錄自《管理的本質》，天下雜誌出版）